„Unsere Stimme als größter Autokonzern zählt“

VW-Kommunikationschefin Nicole Mommsen

Frau Mommsen, Sie und Herbert Diess waren vor Kurzem auf der griechischen Insel Astypalea. Sie haben dort im Beisein des griechischen Premierministers den Behörden vier ID.4 als Dienstwagen übergeben. Die Insel soll zur Elektroinsel werden. Welche Botschaften möchten Sie als Unternehmen mit so einem Projekt transportieren? 

Nicole Mommsen: Die Insel Astypalea steht für den Umstieg zur E-Mobilität und die Transformation zu grüner Energie. Es ist ein Experiment, um in einem Mikrokosmos zu sehen, wie schnell die Menschen auf E-Mobilität umsteigen, welche Chancen sie sehen und wo es Widerstände gibt. Wir werden das Projekt gemeinsam mit zwei Universitäten beobachten und mit Studien begleiten. Dahinter steht die große europäische Aufgabe der Dekarbonisierung.

Aktivisten wie Greenpeace nehmen Ihnen die Vorreiterrolle im Klimaschutz nicht ab. Greenpeace schreibt: „VW: von wegen grün und sauber.“ Kürzlich hat Ihnen Greenpeace im Hafen von Emden 1.500 Autoschlüssel geklaut. Was nehmen Sie daraus mit und was entgegnen Sie Kritikern, die sagen, bei Volkswagen sind Klimaschutz und der Umstieg auf Elektromobilität mehr Schein als Sein?

Mommsen: Ich nehme daraus mit, dass wir mit Blick auf einige kritische Stakeholder unsere Position in den vergangenen Monaten nicht ausreichend erläutern konnten. Das ist sicher zum Teil Corona geschuldet. So mag der Eindruck entstanden sein, dass Volkswagen etwas verspricht, das wir nicht halten. Dieser Eindruck ist falsch. Volkswagen liefert. Wir sind mit unserer Elektrifizierungsstrategie absolut im Plan.

Wir haben in den vergangenen fünf Jahren die E-Strategie wie kein zweites Unternehmen vorangetrieben – und haben dafür auch kommunikativ gestanden. Im Gegensatz zu anderen Unternehmen in der Branche oder der Politik sprechen wir nicht über Technologieoffenheit. Warum diese Strategie? Wenn wir die Klimaziele der EU erreichen wollen, geht es aktuell nur mit Elektromobilität. Dafür muss die Ladeinfrastruktur geschaffen werden, aber – noch wichtiger – dafür müssen wir genügend grünen Strom haben.

Haben Sie Greenpeace wegen des Schlüsseldiebstahls angezeigt? Einige Medien hatten das gefordert.

Mommsen: Wir haben mittlerweile Strafantrag gestellt. Wir verlangen als Konzern von unseren Mitarbeitern, dass sie sich gesetzestreu verhalten und Integrität vorleben. Bei aller Dialogbereitschaft können wir bei Greenpeace nicht sagen, dass uns Recht und Gesetz egal sind. Aber generell: Für uns ist es wichtiger, mit kritischen Stimmen in den Dialog zu treten. Wir sind ein anderes Volkswagen als früher, da hat in den vergangenen Jahren ein starker Kulturwandel stattgefunden.

Inwieweit folgen Ihnen die Volkswagen-Kunden bei der Umstellung auf Elektromobilität? Die Vorbehalte, die Fahrzeuge seien zu teuer, sie hätten zu wenig Reichweite und es gebe zu wenig Ladestationen, existieren ja.

Mommsen: Wir haben lange auf den iPhone-Moment gewartet. Heißt: Plötzlich ist Elektromobilität da und dann sind alle begeistert. Das haben wir im vergangenen Jahr erlebt. Wenn man zum ersten Mal elektrisch gefahren ist, will man nichts anderes mehr. Beschleunigung und Dynamik, das leise Fahrgefühl, der kleine Wendekreis und die moderne Ausstattung: Käufer von E-Autos wollen nicht mehr in die alte Welt zurück. Da müssen wir keine Überzeugungsarbeit mehr leisten. Die Nachfrage nach den Fahrzeugen ist da. Wir sind inzwischen die Nummer eins in Europa und haben Modelle aus allen Marken im Markt.

Welches Image hätte Volkswagen gerne?

Mommsen: Beim Thema Nachhaltigkeit sind wir gut positioniert. Nicht weil es gerade populär ist, sondern weil die Elektrifizierung Kernbestandteil unserer Strategie und der Transformation in der Automobilindustrie ist.

Jetzt geht es darum, die noch größere Transformation als den Wechsel der Antriebsstränge kommunikativ zu verankern: die digitale Transformation, die das Auto als softwaregetriebenes Mobilitätsdevice neu erfindet. Auch in dieser neuen Welt wollen wir führend sein – mit eigenem Betriebssystem für Millionen von Autos weltweit, die schon Ende des Jahrzehnts autonom fahren sollen. Mit mehr als zehn Millionen Autos, die wir im Jahr verkaufen, sind wir Treiber einer „Mobility for generations to come“.

Volkswagen ist der Konzern, der den Dieselskandal auslöste. Inwieweit wollen Sie heute als freundliches und transparentes Unternehmen wahrgenommen werden? Zu Zeiten von Martin Winterkorn oder Ferdinand Piëch war der Konzern das sicher nicht. Da wirkte VW teilweise arrogant.

Mommsen: Wir wollen nicht nur als transparentes Unternehmen wahrgenommen werden. Wir sind es! Durch die Aufbereitung des Dieselskandals sind wir sehr viel zugänglicher und transparenter geworden. Ich erlebe uns nicht als arrogant. Arroganz gegenüber den eigenen Stakeholdern ist für Unternehmen weder zeitgemäß noch eine zukunftsfähige Eigenschaft.

Eine zentrale Rolle in Ihrer Kommunikation spielt Ihr CEO Herbert Diess. Auf dem Höhepunkt der Dieselkrise saß er als Markenvorstand bei Anne Will und durfte aus juristischen Gründen so gut wie nichts sagen. Inzwischen zeigt er auf Linkedin, wie er mit seiner Tochter in den Urlaub fährt. Inwieweit hat Diess erkannt, dass er seinen eigenen Auftritt ändern muss, wenn die Transformation von Volkswagen glaubwürdig wirken soll?

Mommsen: Herbert Diess hat schon immer klar kommuniziert. Über Social Media kann er schnell und direkt in den Dialog gehen. Vor allem mit unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern weltweit. Der Erkenntnisprozess war weniger, wie das eigene Image ist oder sein sollte, sondern eher, wie wir als Konzern sicherstellen, dass wir unsere Strategie und die Transformation am besten erklären und unsere Vision zeigen können. Der Nebeneffekt ist, dass man den CEO Herbert Diess auch als Menschen besser kennen lernt.

Foto: Kai-Uwe Knoth
Kurz vor dem Interview war Nicole Mommsen bei der Oldtimer-Rallye Stella Alpina in Italien. CEO Herbert Diess nahm daran teil. (c) Kai-Uwe Knoth

In den Rankings zur CEO-Kommunikation liegt Diess meist vorne. Er gilt als der Vorreiter-CEO insbesondere in den Social Media. Inwieweit ist Ihnen das wichtig?

Mommsen: Das ist eine schöne Anerkennung, aber nicht unser Antrieb. Die Motivation dahinter ist, unsere Stakeholder in der größten Transformation der Wirtschaftsgeschichte mitzunehmen. Die Kommunikation ist wahrscheinlich gerade deshalb so erfolgreich, weil wir immer vom Thema kommen und nicht eine austauschbare PR-Strategie dahintersteht. Der Auftritt ist sehr stark an der Unternehmensstrategie und den tagesaktuellen Ereignissen orientiert.

Wie messen Sie den Erfolg in den Social Media?

Mommsen: Quantitativ schauen wir uns beispielsweise an, wie viele Mitarbeiter wir in welchen Regionen erreichen. Mit der Biden-Politik der Elektrifizierung haben wir in den USA die einmalige Chance, eine Stellung im amerikanischen Markt zu erreichen, wie wir sie noch nie in der Vergangenheit hatten. Uns ist es wichtig, dass wir diese Strategie über Social Media verstärken. Eine relevante Messgröße ist, inwieweit sich die Social-Media-Arbeit auf die klassischen Medien auswirkt. Bloomberg, Reuters oder die „New York Times“ zitieren die Social-Media-Posts von Herbert Diess. Das ist etwas, was wir messen.

Ihr CEO twittert seit Januar. Bisher ist er da recht schadensfrei durchgekommen. Wie schaffen Sie es, Shitstorms zu vermeiden?

Mommsen: Wir wollen über Twitter am politischen Diskurs teilnehmen – gerade in einem Wahljahr ist das wichtig. Dabei geht es nicht um einzelne Kandidaten oder Parteien. Nehmen wir aber relevante Themen aus den Wahlprogrammen auf, um sie dann zu verstärken? Ja, auf jeden Fall! Unsere Kolleginnen und Kollegen in den Außenbeziehungen identifizieren die Themen, die in Europa und in Deutschland auf der Agenda stehen. Wir haben uns eine hohe Glaubwürdigkeit erarbeitet. Unsere Stimme als größter Autokonzern zählt.

Wie verhindern wir Shitstorms? Für mich ist die Frage, ob wir unsere Stakeholder kennen und wissen, wo Gegenwind entstehen könnte. Beispiel Greenpeace: Die hätten ihre Aktion vielleicht gar nicht gestartet, wenn sie besser verstehen würden, was wir genau machen. Wenn man weiß, wo der Gegenwind herkommen könnte, kann man darauf bewusst eingehen und auch mal eine Debatte provozieren. Twitter wird dann unkontrollierbar, wenn man kritische Stimmen nicht kennt oder nicht wirklich bereit ist, einen kritischen Dialog zu führen.

Ist die Agentur Storymachine bei Ihrer Social-Media-Arbeit noch an Bord?

Mommsen: Auf Konzernebene aktuell nicht, auf Markenebene aber noch. Das Team von Storymachine hat einen hervorragenden Job gemacht und uns beim Aufbau der Social-Media-Aktivitäten einiger Vorstände unterstützt, vor allem auch konzeptionell. Mittlerweile sind wir so aufgestellt, dass wir das intern machen können.

Herbert Diess war in den vergangenen Jahren der einzige deutsche CEO, der regelmäßig im TV und in Talkshows zu Gast war. Zuletzt wirkte es, als ob er die Zahl seiner TV-Auftritte reduziert hat. Woran liegt das?

Mommsen: Ein Grund ist Corona. Das Thema hat die Talkshows in den vergangenen Monaten einfach dominiert. Der nächste Auftritt ist aber schon in Planung. Der intellektuelle Austausch auf Augenhöhe liegt Herbert Diess. Ein anderer Grund ist, dass wir andere Plattformen bespielt haben – zum Beispiel einen CEO-Talk von Bloomberg – und uns damit ein Stück weit breiter und internationaler aufgestellt haben.

Wie spielt in diese Strategie die „Braunschweiger Zeitung“ rein, der Diess zuletzt ein Interview gab?

Mommsen: Neben zahlreichen Mitarbeitern wohnen viele wichtige Stakeholder in der Region, die morgens nach wie vor ihre Lokalzeitung lesen. Für uns geht es hier um die Innenwirkung. Bei Herbert Diess war immer die Frage, wie sein Verhältnis zu Wolfsburg und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist. Das ist wertschätzend und zukunftsorientiert, wurde aber nicht immer so wahrgenommen. Wenn er sich dafür einsetzt, dass das Projekt Trinity (Anmerkung: eine elektrisch betriebene VW-Limousine, die ab 2026 Level 2+-fähig und vier Jahre später bereit für Level 4 sein soll) nach Wolfsburg kommt, dann ist das ein wichtiges Thema, weil es unserem wichtigsten Standort eine Zukunftsperspektive gibt.

Im Hintergrund schwelt weiterhin der Dieselskandal. Es laufen Schadensersatzklagen. Zuletzt erhielt der Prozess gegen den früheren CEO Martin Winterkorn viel Aufmerksamkeit. Inwieweit beeinflusst der Dieselskandal die aktuelle Kommunikation?

Mommsen: Er nimmt natürlich noch Zeit in Anspruch. Wir haben damals ein separates Team für Litigation-PR aufgebaut. Das haben wir mittlerweile breiter aufgestellt als Issues-Team. Die Klagen werden uns weiter beschäftigen. Wir sehen aber auch, dass das Interesse der Öffentlichkeit und in Folge auch der Redaktionen nachlässt. Für uns als Kommunikationsabteilung war Diesel als Thema ganz entscheidend. Es gab uns die Möglichkeit, einen anderen Ansatz in der Kommunikation zu verfolgen. Man merkt, dass eine offene Fehlerkultur noch nicht überall gleich ausgeprägt ist. Aber verstanden ist sie. Ich stehe sowieso dafür, mit kritischen Themen offensiv umzugehen. Der Vorstand sieht das genauso.

Wenn Unternehmen ihre Social-Media-Aktivitäten und die Kommunikation über eigene Kanäle verstärken, entsteht bei Journalistinnen und Journalisten schnell die Angst, dass sie irrelevant werden. Wie relevant sind klassische Medien noch für Volkswagen?

Mommsen: Volkswagen hatte immer eine starke Unternehmenskommunikation. Diese wird aufgrund der strategischen Relevanz unserer Themen in den kommenden Jahren eher noch zunehmen. Wir müssen sehr viel erklären. Die fundamentale Transformation unserer Branche und die künftige Strategie verlangen viel Transparenz. Vor diesem Hintergrund bauen wir auch den Bereich der Strategie- und Finanzkommunikation innerhalb der Konzernkommunikation weiter aus. Wir brauchen weiterhin den permanenten, aktiven Austausch mit den klassischen Medien.

Sie könnten die Strategie auch über eigene Kanäle erklären.

Mommsen: Erstmal steht natürlich das Thema selbst im Vordergrund. Wo platziere ich dieses am besten? Sind das die eigenen Kanäle, internationale Finanzmedien oder die Lokalmedien? Wie sind meine Kontakte zu klassischen Medien? Ich erlebe bei Volkswagen, dass Beziehungen zu Journalisten über viele Jahre gewachsen und sehr belastbar sind. Außerdem sind Journalisten selbst Teil der Sozialen Medien und haben oft eine große Followership.

Ihnen sind Journalistenkontakte also weiter wichtig.

Mommsen: Auf jeden Fall. Ich bin selbst gelernte Journalistin, kenne viele Redakteurinnen und Redakteure seit mehr als 20 Jahren. Mir ist der Blick von außen von Journalisten wichtig – genauso wie der kritische Dialog mit ihnen. Es ist auch eine Frage der Schwachstellenanalyse. Journalisten spiegeln uns wider, wo unsere Strategie Schwächen hat. Den Spiegel braucht man unbedingt.

Was sind die Schwachstellen in der Kommunikation?

Mommsen: Wir haben ein sehr großes und sehr starkes Team. Insgesamt sind wir rund 170 Kolleginnen und Kollegen, die für die Marke Volkswagen und den Konzern kommunizieren; gut ausgebildete Kommunikatoren, die wir mit auf die Transformationsreise nehmen. Denn eins ist klar: Die neue, digitale Autowelt verlangt auch eine andere Art der Kommunikation. Weg von der klassischen Pressemitteilung hin zu neuen Ansätzen, Themen mutig zu positionieren oder auch mal zu visualisieren.

Volkswagen ist gut positioniert in der Kommunikation. Wir haben mit unserem Power Day neue Maßstäbe gesetzt, mit einer offenen, Stakeholder übergreifenden Kommunikation haben wir drei Millionen Menschen weltweit erreicht. Dabei haben wir unter enormem Zeitdruck über die Konzernmarken hinweg gearbeitet, was wunderbar funktioniert hat. Aktuell bereiten wir uns auf die Vorstellung der neuen Konzernstrategie vor. Auch diese Kommunikation wird frisch und modern.

Was stört Sie an der Pressemitteilung? Diese ist erst einmal nur eine komprimierte Aufbereitung der Fakten zu einem Thema, was nicht schaden kann.

Mommsen: Da bin ich bei Ihnen. Es muss aber nicht unbedingt die Pressemitteilung sein. Bei meinem alten Arbeitgeber Goldman Sachs war es zum Beispiel das Memo an die Mitarbeiter, das dann auch an die Journalisten gegeben wurde. Die Zielgruppen verschwimmen immer stärker. Bei uns kann dieses Basis-Dokument auch ein Linkedin-Post sein. Es muss nur nicht immer die Pressemitteilung sein, die wir an einen breiten Verteiler schicken.

Nicole Mommsen im Gespräch mit KOM-Chefredakteur Volker Thoms. (c) Jana Legler
Nicole Mommsen im Gespräch mit KOM-Chefredakteur Volker Thoms. (c) Jana Legler

Sie sind seit etwa einem Jahr bei Volkswagen. Seit Januar 2021 leiten Sie die globale Kommunikation. Wie definieren Sie Ihre Rolle als Kommunikationschefin?

Mommsen: Mein Mandat ist es, die Zusammenarbeit mit den Stakeholdern und mit den Marken zu stärken. Es geht um nichts Geringeres, als die Transformation so zu kommunizieren, dass ihr Erfolg bei den Stakeholdern ankommt und wir damit zur Wertsteigerung des Unternehmens beitragen. Dafür bedarf es der Moderation. Es geht darum, Menschen zusammenzubringen. Das ist meine Rolle.

Das haben wir bereits an verschiedenen Stellen umgesetzt – beispielsweise in Richtung der internationalen Märkte. Hier können unsere globalen Kommunikatoren ihre Themen jetzt wöchentlich mit uns austauschen. Dasselbe gilt für unsere Marken wie Volkswagen, Audi, Porsche, Skoda und Seat, aber auch in Bezug auf unsere konzernweiten Plattformen Hardware, Software, Batterie, Laden, Mobility Services. Auch hier gilt, dass wir einen vernetzten Ansatz benötigen. Die Vielfalt der Marken macht den Konzern aus. Auch mit unseren Stakeholdern im Aufsichtsrat pflege ich einen regelmäßigen und engen Austausch.

Wie würden Sie sich selbst als Führungskraft beschreiben? Worauf legen Sie Wert?

Mommsen: Mir ist es wichtig, teamorientierte Arbeit zu fördern. Ein Grundvertrauen in die Stärke der Kollegen herzustellen. Hier geht es nicht um Hierarchien, sondern darum, gemeinsam zu wachsen. Ich schenke Vertrauen und habe die Erfahrung gemacht, dass dadurch das Verantwortungsbewusstsein gestärkt wird. Gleichzeitig ist es mein Ziel, neue Impulse ins Team zu bringen, die Dinge zu hinterfragen. Besonders gerne fördere ich junge Talente, Querdenker, die neue Ideen mitbringen. Unser Ziel ist, dass wir noch diverser, noch internationaler und strategischer werden. Auch in der digitalen Kommunikation können wir unseren Hebel noch stärker global nutzen, um unsere Zielgruppen – alles potenzielle Kunden – auch direkt zu erreichen.

Sie waren Wirtschaftsjournalistin und haben Erfahrung in internationalen Konzernen wie Merck und Goldman Sachs gesammelt. Das Interesse der Öffentlichkeit an Volkswagen ist noch einmal deutlich größer. Inwieweit spüren Sie Druck?

Mommsen: Druck spüre ich nicht. Aufbruchstimmung wäre der richtigere Begriff. Auch Verantwortung – die Verantwortung, die Transformation mitzugestalten. Es ist eine Transformation für Deutschland. Wenn die Automobilindustrie und die anderen Industriezweige diese Transformation nicht schaffen, dann schaffen sie Deutschland und Europa auch nicht.

Dieser Beitrag erschien zuerst in der gedruckten Ausgabe #Berufsbild. Das Heft können Sie hier bestellen.