So manche Führungskraft steckt in einem Dilemma: Dank ihrer herausragenden fachlichen Qualifikation und ausreichend Erfahrung hat sie es in die eine oder andere Position geschafft – und plötzlich dreht sich die neue Arbeitswelt mit einer Dynamik, die überraschen muss. Top-down war gestern, heute sind Sparringspartner mit multiplen Aufgaben außerhalb ihres fachlichen Know-hows gefragt. Sie sollen Leitplanken setzen und beim Netzwerken helfen, beste Arbeitsmöglichkeiten schaffen und für gelungene Kommunikation in Projekten und Teams sorgen. Wie Inkubatoren sind sie angehalten, ein optimales Klima zu schaffen, in dem die direkten Mitarbeiter sich wohl fühlen und zur vollen Entfaltung kommen.
In Veränderungssituationen nehmen die Anforderungen noch einmal neue Dimensionen an: Als Teil der viel zitierten „Kaskade“ müssen ganze Führungsebenen für die Durchlässigkeit von Informationen, Visionen, Missionen und Zielen bürgen. Was oft vernachlässigt wird: Die einzelnen Führungskräfte befinden sich selbst in der Change-Situation, haben vielleicht Sorgen und Ängste, denen sie nach außen keinen Raum geben wollen oder dürfen.
Die Legitimation der Führungsposition braucht also neue Kompetenzen. Aber woher nehmen? In unserem Beratungsalltag nimmt das Thema gerade Fahrt auf und zeigt sich in Form von Anfragen zur kontinuierlichen Begleitung von Führungskräften. Die interne Kommunikation ist hier meist der Treiber des Prozesses, weil sie nun mal den Kommunikationshut aufhat. Sie kann den Führungskräften die Kommunikation nicht abnehmen, aber sie dabei unterstützen, sie befähigen. Voraussetzung ist die Bereitschaft, an sich selbst zu arbeiten, gewohnte Denk- und Handlungsmuster zu hinterfragen und wenn nötig, diese auch zu durchbrechen.
Selbstreflexion schafft Klarheit, Klarheit schafft Haltung
Bietet Coaching einen geschützten Raum, in dem Offenheit möglich und nötig ist, kann es genau das leisten. Und es kann auch helfen, das eigene Potenzial zu heben. Sich dafür Unterstützung zu suchen, ist kein Eingeständnis von „Ich kann nicht“, sondern ein Bekenntnis zu „Ich will“. Zum Basiswissen gehört, zu verstehen, was bei meinem Gegenüber passiert, wenn ich so oder anders oder gar nicht kommuniziere. Ein Coach wird mich außerdem dabei unterstützen, die Motivstruktur für mein Handeln zu erkennen: In welchen Situationen gerate ich schnell an meine Grenzen und warum? Am Ende steht eine Art Selbsterkenntnis, die mich für meine Kommunikationsaufgaben stärkt. Ich weiß wer ich bin und was ich sage. Mit dieser Klarheit kann ich meine Mitarbeiter dazu bringen, ihr eigenes Potenzial voll auszuschöpfen.
Um in einem nächsten Schritt aus „Ich will“, ein „Ich will, dass es gut wird“, zu machen, braucht es eine weitere Dimension. Diese gibt Antworten auf die Frage, wie ich im Rahmen der Leitsätze des Unternehmens gut führe und wie ich meine Ziele, die in diesem Fall auch die Unternehmensziele sind, erreiche. Dabei gilt es die Aufgaben und die Bedürfnisse der Mitarbeiter gleichermaßen im Blick zu haben und zu erfüllen. Auch hier ist das Coaching ein probates Mittel und setzt auf die frisch „er-coachte“ innere Haltung auf.
Die Führungskräfte der Zukunft werden das beste Ergebnis herbeiführen, indem sie moderieren, ermutigen und verstehen, was ihre Mitarbeiter brauchen. Um das zu können, müssen sie loszulassen: Glaubenssätze, Überzeugungen und auch einige Selbstbilder.
Mit diesen Schritten kann die interne Kommunikation vorangehen:
- Belegen Sie den Bedarf: Eine Umfrage unter Führungskräften oder bereits bestehende Ergebnisse decken den Schmerzpunkt auf: Fühlen die Führungskräfte sich überfordert? Befürchten sie, für zukünftige Situationen nicht gut genug gewappnet zu sein? Welche Situationen sind das?
- Bereiten Sie ein Konzept vor: Was wollen Sie mit einem Coaching erreichen und was hat das Unternehmen davon? Leitsätze, Werte, Mission, können eine wunderbare Basis für erste Coaching-Ansätze sein.
- Wie wollen wir coachen? Die Form des Coachings muss zur Unternehmenskultur und den Coachees passen. Verharrt Ihre Kultur eher noch im Analogen, ist digitales Coaching sicher nicht optimal. Ist Ihnen der persönliche Kontakt wichtiger, als kurzfristige Coaching-Sequenzen mit Hilfe digitaler Tools? Diskutieren Sie diese Themen, bevor Sie sich für Coaches entscheiden.
- Vom Kleinen ins Große: Fangen Sie mit einer kleinen Pilotgruppe an. So finden Sie schnell raus, was funktioniert, was die Kollegen brauchen und bekommen ein erstes Feedback seitens der Coaches. Den offiziellen Anfang sollte die oberste Ebene machen, um Vorbehalte und Befürchtungen in der Führungsmannschaft zu nehmen.
