Die Psychologie der Macht

Michael Schmitz musste sich als Korrespondent in der DDR mit Stasi-Leuten prügeln. Angela Merkel lernte er kennen, als sie noch stellvertretende Pressesprecherin war. Schmitz interviewte Helmut Kohl und diskutierte mit Bill Clinton. Bei so viel Umgang mit den Mächtigen ist es folgerichtig, dass der ehemalige ZDF-Chefreporter und ausgebildete Psychologe heute in Wien eine Praxis betreibt und Führungskräfte zur „Psychologie der Macht“ berät. Ein Buch gleichen Titels erschien im Verlag Kremayr & Scheriau. Wir sprachen mit Schmitz über Macht. Und warum sie dazu verleitet, zu reden, ohne zuzuhören.

Herr Schmitz, Sie lernten im Laufe Ihrer journalistischen Laufbahn Dutzende ­Politiker kennen. Helmut Kohl und ­Angela Merkel zum Beispiel. Die beiden gehören oder ­gehörten zu den mächtigsten Menschen der Welt, gleich­zeitig wird beiden ­mangelndes rhetorisches Talent nach­gesagt. Können wir also gleich zu Beginn festhalten, dass ­Rhetorik und Macht nichts miteinander zu tun haben?
Michael Schmitz: Wenn wir einen falschen Begriff von Rhetorik zugrunde legen, schon. Aber klassischerweise bedeutet Rhetorik die Fähigkeit, eine Verbindung mit dem Publikum aufzunehmen. Ohne diese Kommunikationsleistung ist Macht nicht zu er­obern und auch nicht zu erhalten. Aber es gibt eben sehr viele Wege, sowohl Merkel als auch Kohl hatten ihre eigenen. Kohl strahlte Autorität und Machtwillen aus, damals kam das an, zum Ende seiner Kanzlerschaft war der Zeitgeist ein ganz anderer. Merkel steht für Pragmatismus und eine gewisse politische Flexibilität, was heute gewünscht wird. Es ist kein Zufall, dass Merkel heute Kanzlerin ist und Kohl nicht mehr. Und umgekehrt gilt das genauso.

Kohl stand eine Zeit lang Bill Clinton in den USA gegenüber, Merkel Barack Obama. Der und auch Clinton bauten ihre Macht auch auf rhetorischem Können auf. Ist das einfach ein kultureller Unterschied?
Michael Schmitz: Kultur spielt immer eine Rolle. Zwischen Clinton und Obama gab es allerdings auch Bush, ein anderer Typ als dessen Vorgänger und dessen Nachfolger. Es gibt viele verschiedene Politikertypen, die mit ihren Mitteln einen Weg finden, eine Mehrheit emotional an sich zu binden, also Macht zu gewinnen. Obama ist eigentlich ein introvertierter Mensch, sogar ein wenig schüchtern. Er kompensiert das aber mit geradezu schauspielerischen und sehr selbstironischen Fähigkeiten, wie er beim jüngsten White House Correspondents’ Dinner bewies. Merkel hat nicht den Unterhaltungswert Obamas, dafür aber eine hohe Glaubwürdigkeit. Man nimmt ihr ab, was sie sagt. Macht auf Rhetorik zu reduzieren, ist also sehr kurz gesprungen.

Gibt es dieses Missverständnis häufig?
Michael Schmitz: Ja, das sehe ich als Berater. Vor allem Wirtschaftsleute denken oft, sie lernen jetzt ein bisschen Rhetorik, und der Rest kommt dann von alleine. Das funktioniert nicht, es braucht eine Haltung dahinter. Nämlich den Willen und die Fähigkeit, eine Beziehung zu Mitarbeitern herzustellen. Fehlt das, ist eine gute Rhetorik genauso wenig hilfreich wie eine schöne Krawatte. Vor allem, das ist der wesentliche Unterschied der Wirtschaft gegenüber der Politik, brauchen Manager auch eine fachliche Kompetenz.

Das klingt jetzt aber nicht sehr nett ­gegenüber der Politik.
Michael Schmitz: Mag sein, aber in der Politik geht es nun mal mehr um eine Kompetenzillusion. PR hat hier vornehmlich die Aufgabe, einen Politiker gut rüberkommen zu lassen. Sympathische Politiker werden in aller Regel auch für kompetent gehalten. Ein gutes Beispiel ist Karl-Theodor zu Guttenberg, der politisch nicht so viel zu Stande brachte, aber fast schon als nächster Kanzler gehandelt wurde. In der Wirtschaft ist das ganz anders. Da ist es egal, wie sympathisch ein Manager bei den Mitarbeitern ankommt – solange er fähig ist, Ergebnisse zu liefern. Ohne nachweisbare Erfolge kommen Sie als Manager nicht sehr weit.

Wer ist denn der Obama der Wirtschaft?
Michael Schmitz: Da gibt es keinen direkten Vergleich. Der verstorbene Apple-Chef und -Gründer Steve Jobs war ein großer Kommunikator. Er war ein Mensch, der sehr von sich überzeugt war und gegenüber Mitarbeitern oft abfällig, nicht selten brutal auftrat. Viele Wegbegleiter erkennen an, dass Jobs Unglaubliches geschaffen hat, würden aber nicht nochmal seine Wegbegleiter sein wollen. Steve Jobs war fachlich ein Genie, das machte ihn zur Legende. Die ganze Apple-PR hätte aber nicht funktioniert, wenn der Ruf des Unternehmens nicht auf den tatsächlich ja revolutionären Entwicklungen beruht hätte.

Das heißt, Unternehmens-PR sollte sich besser auf etwas Handfestes besinnen, während es in der Politik eher darum geht, die Protagonisten gut dastehen zu lassen. Gibt es trotzdem Empfehlungen, an die sich Pressesprecher in beiden Bereichen halten sollten?
Michael Schmitz: Sie sollten sich nicht darauf reduzieren lassen, einfach nur Werbesprüche ­rauszuhauen. Das geht in aller Regel schief. Deshalb würde ich auch allen in der Branche raten, sich darum zu bemühen, nahe dran zu sein. Sie müssen wissen, wer die Person ist, für die sie sprechen, es muss ein Vertrauensverhältnis geben. Ich kann nur jemanden glaubwürdig nach außen darstellen, ihm also Macht verleihen, wenn ich nahe dran bin und überzeugt von dem, was ich sage. Worte bekommen dann Macht, wenn man merkt, dass sie mehr sind als Zucker, der über etwas gestreut wird.

Die Wirtschaftswelt ist, ­genau wie die Politik, voll mit ­Menschen, denen man ­einen hohen Geltungsdrang ­unterstellen kann. In der Poli­tik scheint das, wenn ich Sie recht verstehe, durchaus nützlich zu sein, in der Wirtschaft ­weniger. Woran liegt das?
Michael Schmitz: Es gibt sehr viele gute Manager. An der Spitze der Deutschen Post steht mit Frank Appel eine äußerst fähige Führungspersönlichkeit, und es gibt genug weitere positive Beispiele. Und negative. Viele Banken werden oder wurden schlecht geführt. Martin Winter­korn hat an der Spitze von VW gezeigt, was Egozentrik anrichten kann. Macht macht etwas mit Menschen. Menschen mit Macht neigen dazu, ihren eigenen Anteil an Unternehmenserfolgen über- und den der anderen unterzubewerten. Das wird verstärkt durch die mediale Tendenz, Erfolge zu personalisieren. Das führt bei den Betroffenen dazu, dass sie sich überschätzen, zu viel reden und zu wenig zuhören. Und das verträgt sich nicht mit dem, was man laut gängiger Auffassung in Unternehmen braucht: engagierte und aktive Mitarbeiter. Ab einem bestimmten Punkt wird Macht in Unternehmen dann richtig heikel. Wenn die Mächtigen ihre Position vor allem zum eigenen Vorteil ausnutzen, um sich in Szene zu setzen und Privilegien zu beanspruchen, die ihnen nicht zustehen.

Wie kann man so eine ­Entwicklung hin zum ­Machtmissbrauch verhindern?
Michael Schmitz: Macht braucht immer Kontrolle. Man sollte freilich schauen, welche Persönlichkeitseigenschaften jemand mitbringt und wie diese sich entwickeln könnten, wenn er oder sie Macht bekommt. Ob es einem nur um das persönliche Fortkommen geht oder auch das Wohl einer Organisation. Das gilt nun aber wieder für die politische und die wirtschaftliche Sphäre gleichermaßen. Ich würde aber gerne mal ein Missverständnis ausräumen …

… ja bitte!
Michael Schmitz: Dass Macht per se etwas Negatives ist. Wenn jemand von sich überzeugt ist, ist das erstmal gut, weil er auch etwas durchsetzen will. Das sind dann die Macher, die wir uns ja in vielen Bereichen sehr oft wünschen und die es auch braucht. So jemand repräsentiert Macht. Der Philosoph Alan Goldman hat gesagt, dass Macht die Fähigkeit bedeutet, zu kriegen, was wir wollen. Damit ist Macht einfach eine gesellschaftliche Notwendigkeit, nichts Böses oder Schlechtes. Wir brauchen Macht, um voranzukommen.

Die Frage ist nur, wie man sie erreicht. Nennen Sie mir doch bitte mal die goldenen Regeln, wie man Macht bekommt.
Michael Schmitz: Die gibt es natürlich nicht, und jeder, der so etwas verspricht, will entweder ein Buch oder ein Seminar verkaufen. Es gibt Grundregeln für gute Kommunikation, und damit hat man, wie gesagt, schon viel erreicht. An Wirtschaftsschulen in den USA gibt es inzwischen Kurse, die sich speziell dieser Thematik widmen. Dort lernt man zum Beispiel zuzuhören. Das ist ein wichtiger Bestandteil. Aber vor allem braucht man eine offene Haltung und die Fähigkeit, zu sehen, was situativ angemessen ist. Was passt zu den Leuten, mit denen ich zu tun habe? Das lernt man nicht an einem Wochenende. Es ist aber auch kein Geheimwissen.

Ist Macht überhaupt noch ­zeitgemäß?
Michael Schmitz: Wir wollen doch nicht ohnmächtig ­werden. Manchmal muss man Macht sogar demonstrieren – zum Beispiel die, die auf Know-how und Kompetenz beruht. Kunden wollen sicher sein, dass sie ein gutes Produkt haben, und das bekommen sie von Unternehmen, die eine gewisse Stellung im Markt haben, die eine Marke sind. Marken haben Macht, aber sie stehen auch für etwas, sie haben Glaubwürdigkeit und schaffen Vertrauen. Und das ist ja etwas Gutes.

Herr Schmitz, Sie sind aus dem Journalismus vor vielen ­Jahren ausgestiegen. ­Hatten Sie ­irgendwann genug von der Nähe zur Macht?
Michael Schmitz: Macht ist ein menschliches Bedürfnis, aber man muss sich ja nicht von diesem Bedürfnis beherrschen lassen. Als Coach arbeite ich heute viel direkter mit Menschen zusammen und bin weniger von Tagesaufgeregtheiten bestimmt. Es war für mich an der Zeit, etwas anderes zu tun.
Vielen Dank für das Gespräch.

Dieser Beitrag erschien zuerst in der gedruckten Ausgabe Macht. Das Heft können Sie hier bestellen.