Die Hauptrolle im Change

Stellen wir einmal die folgende These auf: „Es sind nicht die Veränderungen in der Arbeitswelt, die den Menschen Sorge bereiten, sondern die damit verbundenen Unsicherheiten und die möglichen Begleiterscheinungen.“ Angst macht das Unbekannte. Sind wir gut informiert und wissen, welche Veränderungen uns erwarten, sind wir eher bereit, sie zu akzeptieren und uns auf sie einzulassen. Die Interne Kommunikation kann Veränderungen nicht aufhalten, aber einordnen und damit zum wichtigsten Faktor eines erfolgreichen Change-Prozesses werden.

Interne Kommunikator*innen, die diese These unterschreiben, finden ihre Rolle und ihre Aufgaben im Change in der Regel schnell. Die erforderlichen Schritte folgen den Bedürfnissen der Mitarbeitenden und machen die IK zur geschätzten und gefragten Informationsquelle in bewegten Zeiten:

1. Informieren, Klarheit schaffen, Veränderungen erklären und in den Gesamtzusammenhang setzen. Die kontinuierliche und zielgruppengerechte Aufbereitung und Weitergabe von Informationen vermittelt Orientierung und entzieht den Gerüchten im Flurfunk die Grundlage.
2. Emotionalisieren, die Menschen erreichen und auf emotionaler Ebene überzeugen. Insbesondere die Führungskräfte werden in die Lage ​versetzt, ihre Kommunikationsaufgabe aktiv wahrzunehmen.​ Sie fühlen sich zunehmend kompetent und sicher, was die Motivation der Mitarbeitenden hebt und Teamwork unterstützt.
3. Aktivieren und mobilisieren, die Veränderung im Alltag zu leben. Mitarbeitende und Führungskräfte befürworten und unterstützen die Unternehmensziele und gestalten den Unternehmenserfolg aktiv mit. Dies erhöht Zufriedenheit, Engagement und Veränderungsbereitschaft.

Die Interne Kommunikation ist das perfekte Powertool. Sie hat die entsprechenden Skills, um die richtige Kommunikation zur richtigen Zeit an die richtigen Zielgruppen zu senden. Neben dem Change-Management liefert sie damit das wichtigste Instrument für eine gelungene Transformation.

Veränderungen und ihre kommunikative Begleitung

Wie lässt sich diese Rolle der IK gut ausfüllen? Jeder Mensch durchläuft im Change verschiedene Phasen – die einen mehr, die anderen weniger intensiv. In der Kommunikation macht es Sinn, sich an diesen grob zu orientieren. Wir sehen drei Phasen, die aus kommunikativer Sicht von großer Relevanz sind:

Erstens: In der Schock-Phase des Veränderungsprozesses reagieren Menschen zunächst mit Verleugnung und Verneinung, bevor sie sich von lieb Gewonnenem verabschieden können. Geben Sie diesem Abschied Raum, würdigen Sie ehemalige Erfolge, Prozesse und Verhaltensweisen. Hier ist es vor allem wichtig zuzuhören, denn die Empfindungen sind hier überaus unterschiedlich ausgeprägt und beziehen sich auf verschiedene Aspekte des Gewesenen. Das kann in Form von Einzelgesprächen mit der Führungskraft sein, in Form von Workshops mit einzelnen Gruppen oder in einem offenen Dialogformat wie einer Townhall oder einer moderierten Diskussionsrunde mit der Geschäftsleitung. Danach erst kann der Blick nach vorn gerichtet werden.

Zweitens: Im „Tal der Tränen“ herrschen Verwirrung und Chaos mit Unsicherheit, aber auch die Erkenntnis, dass die Veränderung notwendig wenn nicht unausweichlich ist. Hier sollten Sie kontinuierlich mit den Mitarbeitenden kommunizieren. Klar und einfach, damit diese sich möglichst schnell in neue Prozesse hineinfinden. Scheuen Sie nicht die Wiederholung und bleiben Sie nach wie vor offen für Fragen und Zweifel. Ihr Ziel sollte sein, den Mitarbeitern den Wandlungsprozess so transparent wie möglich zu machen: Warum wird was wie verändert? Diese Kommunikation verläuft in kleinen, aber dafür vielen Schritten. Führen Sie ausgiebige Gespräche mit den Kolleginnen und Kollegen, damit sie sich wahr- und ernstgenommen fühlen. Gleichzeitig erfahren Sie so, wo der Schuh wirklich drückt, warum mögliche Unsicherheiten bestehen bleiben, woher sie kommen und welche Information oder Maßnahme Sie dagegen setzen können. Indem Sie den Sinn des Change vermitteln, geben Sie Orientierung und die nötige Stabilität, um sich auf Neues einzulassen.

Drittens: Wer sich auf Neues einlässt, hat erst mal akzeptiert, dass die Veränderung Einzug hält. Die nun folgende Phase des Ausprobierens leitet den Erneuerungsprozess ein. Dabei gibt es erste Erfolge zu feiern, aber auch noch den ein oder anderen Rückschlag zu verkraften. Spätestens jetzt sollten Ihre Mitarbeitenden zu Mitgestalter*innen werden. Richten Sie einen Ort ein, an dem Ideen Platz und Gehör finden. Bleiben Sie gleichzeitig zu Hindernissen und Zweifeln im Dialog und lassen Fragen weiter zu. Ermutigen Sie bei Rückschlägen oder Unsicherheiten. Das Feiern der ersten Erfolge dürfen Sie gerne unterstützen.

Im Change-Management ist die kommunikative Begleitung ein ebenso entscheidender Faktor für den Erfolg. Auch wenn der Change-Prozess von externen Berater*innen entwickelt und gesteuert wird, ist die Interne Kommunikation das Sprachrohr in das Unternehmen. Hier sind die Kanäle, die Kontakte und die Kenntnis zu Kultur und Menschen. Bereiten Sie sich auf acht wesentliche Phasen im Prozess vor:

1. Erzeugen Sie ein Gefühl von Dringlichkeit und erklären, warum die Veränderung notwendig ist. Dabei ist es wichtig, klar und deutlich zu sein, ohne Ängste zu schüren.
2. Bauen Sie Verbindungen zu Führungskräften auf, um sich gegenseitig zu ergänzen: Sie erfahren, was die Mitarbeitenden beschäftigt, gleichzeitig können Sie den Führungskräften Tipps für ihre kommunikativen Herausforderungen geben.
3. Sorgen Sie dafür, dass die im Change-Management entwickelte Strategie und die Vision verständlich und nachvollziehbar sind. Entwickeln Sie ein Narrativ, das zum Unternehmen passt.
4. Bereiten Sie den wichtigsten Protagonisten eine perfekte Bühne, wenn sie die Vision präsentieren.
5. Bedienen Sie die verschiedenen Zielgruppen in ihren unterschiedlichen Kommunikationsbedarfen.
6. Lassen Sie erreichte Meilensteine lebendig werden.
7. Unterstützen Sie, dass Erfolge sich verstetigen.
8. Verankern Sie neue Entwicklungen in der Unternehmenskultur.

Orientierung und das Streben nach Verbindung sind zwei menschliche Grundbedürfnisse, die im Change bedient werden müssen, um ihn erfolgreich umzusetzen. Interne Kommunikator*innen besitzen die Skills und die Tools, um diesen Bedürfnissen gerecht zu werden. Falls nicht, sollten sie sich jetzt die Karten legen und schauen, wo Kompetenzen aufgebaut werden müssen, um diese entscheidende Rolle auszufüllen. Das gleiche gilt für die Tools: Sind wir in der Lage, einen Change-Prozess zu begleiten und die Menschen im Unternehmen zu erreichen? Haben wir den entsprechenden Tool-Mix?