Was sich ändern muss

Im 19. Jahrhundert formulierte der britische Naturforscher Charles Darwin: „Es ist nicht die stärkste Spezies, die überlebt, auch nicht die intelligenteste, es ist diejenige, die sich am ehesten dem Wandel anpassen kann.“ Als er diesen Satz schrieb, dachte er wohl kaum an die Organisationen von heute. Doch was Darwin damals für Tiere und Menschen festhielt, gilt heute auch für Unternehmen und Marken. Anders als noch vor einigen Jahrzehnten sehen sie sich heute mit immer schnelleren und komplexeren Veränderungen in Wirtschaft und Gesellschaft konfrontiert. Um erfolgreich zu wirtschaften, müssen ständig neue Ideen und innovative Techniken her, Prozesse optimiert werden. Stehenbleiben ist keine Option mehr. Stehenbleiben bedeutet Rückstand. Der beständige Wandel wird somit zu einer alltäglichen Herausforderung, auch für die Kommunikationsabteilung. Doch ist Change-Kommunikation auch schon Routine? Noch immer begleiten längst nicht alle Unternehmen ihre Veränderung mit einer kontinuierlichen Kommunikationsarbeit, noch immer scheitert die Mehrheit aller Veränderungsprojekte. Es ist an der Zeit, dass Kommunikationsabteilungen Veränderungsprozesse stärker als Chance für sich sehen. Drei Gründe, warum Kommunikatoren im Change-Prozess wichtig sind und sich durchaus trauen sollten, mehr Verantwortung zu übernehmen:

1. Kommunikatoren denken in Zielgruppen

Wandelt sich eine Organisation, sind nicht alle Mitarbeiter gleichermaßen von Veränderungen betroffen. Es gibt jene, die von der Veränderung profitieren, und die Verlierer, also diejenigen, die um ihren Job oder beruflichen Status fürchten müssen. Während die einen meist schnell zu Unterstützern des Wandels werden, sträuben sich die anderen eher gegen die anstehende Veränderung, falls sie nicht  gar versuchen, diese zu boykottieren. Laut drittem Mutaree-Change-Barometer gilt gerade die Angst vor dem Verlust des erarbeiteten Status oder des eigenen Jobs als größte Hemmnis des Veränderungsfortschritts.

Nicht zu vergessen sind auch die externen Stakeholder wie Kunden oder Geschäftspartner. Auf die unterschiedlichen Ansprüche der Zielgruppen müssen sich die Planer des Change-Projekts bereits im Vorfeld einstellen. „Organisationen und ihre Manager begleiten die verschiedenen Zielgruppen leider viel zu selten so intensiv, wie diese es in einem Veränderungsprozess eigentlich brauchen“, sagt Claudia Schmidt, Geschäftsführerin der Change-Beratung Mutaree. Das ist die Chance der Kommunikationsabteilung: Kommunikation in Veränderungsprozessen bedeutet veränderte Kommunikation. Sie muss schneller und gezielter sein. Niemand kennt die Zielgruppen einer Organisation besser als die eigene Kommunikationsabteilung. Diese kann meist schon im Voraus abschätzen, wie einzelne Gruppen reagieren werden, welche individuellen Informationen sie benötigen, und die Kommunikationsstrategie entsprechend ausrichten. „Wenn beispielsweise ein Unternehmen mehrere Standorte schließt, die Arbeitsplätze jedoch insgesamt erhält, sieht die Geschäftsführung dieses selten als eine kommunikative Herausforderung an“, so Schmidt. Für die Mitarbeiter sei es allerdings bedeutend, ob sie künftig in Hamburg, München, Dresden oder Düsseldorf arbeiten müssen. Ihnen gelte es die Perspektive und die Gründe dieser Entscheidung zu erläutern. Kommunikatoren sollten in diesen Situationen ihre Expertise stärker einbringen und das Topmanagement mehr beraten, so Schmidt.

2. Kommunikatoren sind Übersetzer

Allerdings kann auch eine zielgruppenspezifische Ansprache Widerstände nicht unbedingt verhindern. Über Veränderungen wird meist im obersten Führungszirkel entschieden. Visionen, die dort entworfen und gedanklich mit den Entscheidungen verknüpft werden, sind für andere Zielgruppen oft nicht selbsterklärend. Sie müssen übersetzt werden. Geschieht dies nicht, regen sich Unverständnis und Widerstand. Argumente wie diese sind die Folge: „Das haben wir noch nie getan“, „Das wird in unserer Firma nicht funktionieren“, „Unsere Mitbewerber machen das auch nicht“, „Wie wir es jetzt machen, machen wir es schon richtig“, „Das ist unmöglich“. Sie stammen aus einer Liste mit dem Titel „50 Reasons why we cannot change“. Verfasst hat sie E. F. Borisch, ein Produktmanager der amerikanischen Milwaukee Gear Company, für das Magazin „Product Engineering“. Das war 1959. Doch auch 54 Jahre später haben diese Argumente nichts an Aktualität eingebüßt. Eigentlich ist der Mensch von Natur aus neugierig, doch je länger innerhalb einer Organisation etwas verändert wird, desto mehr wächst bei den Mitarbeitern der Wunsch nach Beständigkeit.

Nach zwei Jahren „ächzten“ die Mitarbeiter bei Alba, schreibt unsere Gastautorin Verena Köttker ab Seite 33. Als Leiterin der Bereiche Unternehmenskommunikation, Politik, Marketing und Investor Relations beim Entsorgungsspezialisten Alba, begleitete sie die Übernahme von Interseroh durch Alba und die Entstehung der Alba Group. Geholfen hat der Alba Group die Vision einer gemeinsamen Identität. Haben die verschiedenen Stakeholder die neue Unternehmens­vision verstanden, bietet diese einen Orientierungspunkt und zeigt den Weg, den das Unternehmen noch vor sich hat. „Die Kommunikation hat nicht nur die Aufgabe, Details zu erläutern, sondern auch das Bild vom ‚großen Ganzen‘ zu zeichnen, Ideen und Visionen zu erklären und für die Stakeholder zu übersetzen“, sagt Carsten Thomsen-Bendixen, Leiter Externe Kommunikation Global und Konzernpressesprecher bei Eon. Fragen danach, warum das Unternehmen diesen Schritt geht, welche Veränderungen es geben wird und wie der einzelner Mitarbeiter betroffen ist, müssten von Unternehmensseite beantwortet werden.

3. Kommunikatoren sind Dialogpartner

Möchte eine Organisation tatsächlich einen weitreichenden Wandel anstoßen, muss sie das Gros der eigenen Mannschaft für ihr Projekt gewinnen und die Auseinandersetzung mit den eigenen Stakeholdern als Chance begreifen. Bereits der chinesische Philosoph Laotse formulierte im dritten Jahrhundert vor Christus: „Sage es mir – und ich werde es vergessen. Zeige es mir – und ich werde mich daran erinnern. Beteilige mich – und ich werde es verstehen.“ Doch nicht immer muss der Dialog auf beziehungsweise mit der obersten Organisationsebene stattfinden. Vielmehr setzen Mitarbeiter im Veränderungsprozess vor allem auf die Kommunikation mit ihren direkten Vorgesetzten. Doch auch dieser Austausch muss vorbereitet und begleitet werden. Für den Organisationswandel ist diese Zielgruppe entscheidend und wird doch oft vergessen. Mitarbeiter der mittleren Hierarchiestufe sind zugleich Empfänger und Multiplikatoren der Change-Botschaft. Sie müssen in die Lage versetzt werden, die Entscheidungen des Vorstands zu erklären und die Auswirkungen auf ihre Einheit herunterbrechen zu können. Gelingt es der Kommunikationsabteilung, mit dieser Zielgruppe ins Gespräch zu kommen, sie auf mögliche Fragen vorzubereiten und mit den richtigen Informationen zu versorgen, kann sie Gerüchten noch im Entstehen indirekt entgegenwirken und sich selbst als Dialogpartner etablieren.

Doch Studien zeigen, dass im Change viele Kommunikationsmaßnahmen noch immer in erster Linie top-down informieren. Plakate, Flyer, Meldungen im Intranet oder die E-Mail der Organisationsleitung seien der bevorzugte Kommunikationsmix im Veränderungsprozess. Viele Organisationen schrecken noch immer davor zurück, tatsächlich den Weg des Dialogs zu gehen. Dabei wissen die meisten Topmanager wie wichtig es ist, die Betroffenen einzubeziehen. Beim Energiekonzern Eon ging es ums Prinzip. Er setzte in der Kommunikation auf seine Vorstandsmitglieder, als es darum ging, das Ende des traditionsreichen Teilkonzerns Eon Energie zu verkünden. „Wenn es um eben solche grundlegende Entscheidungen geht, ist es auch eine Frage des Respekts gegenüber den Mitarbeitern, dass ein Vorstandsmitglied diese Entscheidung persönlich erklärt und anschließend Fragen beantwortet“, so Thomsen-Bendixen. Davon gilt es auch den Vorstand (im Dialog) zu überzeugen.
Es ist an der Zeit, dass Kommunikatoren sich in Veränderungsprozessen trauen, mehr Verantwortung zu übernehmen. Denn Kommunikationsabteilungen verkünden heute nicht mehr nur intern und extern die Entscheidungen ihrer Organisationen. Dieser Rolle sind sie längst entwachsen. Kommunikatoren haben ihre Position neu definiert. Sie sind heute Teil des (Ver­änderungs)-Managements und tragen wesentlich zum erfolgreichen Wandel bei: Eine gute Veränderungskommunikation aktiviert die Beteiligten und macht sie zu Mitstreitern. Sie stellt – durch konsequente Information – Sicherheit her und befähigt andere, als Botschafter der Veränderung zu agieren. Kommunikatoren sind Übersetzer und Dialogpartner,  sie zeigen neue Perspektiven. Haben Sie daher keine Angst davor, dem Chef mit ihrem Engagement auf den Schlips zu treten. Erkennen Sie Ihre Bedeutung, übernehmen Sie Verantwortung und verändern Sie weiter mit, nur Mut!

Dieser Beitrag erschien zuerst in der gedruckten Ausgabe Change. Das Heft können Sie hier bestellen.