„Warum arbeiten Sie?“ – Jahrzehntelang schien die Antwort auf diese Frage klar. „Na, woher sonst soll das Geld kommen, mit dem ich meine Rechnungen bezahle?“ So pragmatisch, nüchtern und bekannt diese Antwort klingt, so ist es wohl längst Common Sense, dass Menschen von ihrer Arbeit, und damit von ihren Arbeitgebern, mehr erwarten als eine Beschäftigung, mit der sie ihren Lebensunterhalt bestreiten können.
Nicht ohne Grund hat die Frage nach dem unternehmerischen oder persönlichen „Purpose“ in den vergangenen Jahren, zusätzlich beschleunigt durch die Home Office-Erfahrung in der Pandemie, so viel Aufmerksamkeit gewonnen. Nicht ohne Grund kommt kein Unternehmen mehr umhin, sich damit zu beschäftigen, was die eigene Arbeitgebermarke ausmacht und vor allem, was gutes Arbeiten für die Menschen bedeutet – heute und in Zukunft.
Arbeitsmarkt im Krisenmodus
Dass wir Arbeit neu denken müssen, zeigt ein Blick auf den Arbeitsmarkt. Ob im Handwerk, im Bildungswesen, in der Pflege oder der Verwaltung: Es gibt kaum einen Berufszweig, in dem kein Arbeitskräftemangel herrscht. Und die Situation wird sich in den kommenden Jahren weiter verschärfen. Laut dem Institut der deutschen Wirtschaft werden dem Arbeitsmarkt bis zum Jahr 2030 rund drei Millionen Arbeitskräfte verlorengehen, weil die Baby Boomer-Generation das Rentenalter
erreicht. Ob sich diese Lücke durch Zuwanderung schließen lässt, ist mehr als fraglich. Und so sieht die staatliche Förderbank KfW Deutschland wegen des Fachkräftemangels schon am Rande einer schweren, grundlegenden Krise. Das Fundament für weiteres Wohlstandswachstum bröckele, befürchtet die KfW.
„Quiet quitting“ ist kein neuer Trend
Angesichts dieser Entwicklung sollte man meinen, dass Arbeitgeber verstärkte Anstrengungen unternehmen, ihre Mitarbeitenden stärker an sich zu binden, damit unterbesetzte Teams nicht zum „New Normal“ werden. Doch dem Personalmangel stehen nicht nur zu wenige Interessent*innen und Bewerber*innen gegenüber. Vielmehr weisen Studien und Umfragen in Deutschland seit Jahren verlässlich besorgniserregende Engagement-Quoten aus. So sind laut des jüngst veröffentlichten „State of the Global Workplace 2023“-Reports von Gallup nur 13 Prozent der Arbeitnehmer*innen in Europa „engaged“. Das heißt: Nur etwa jede*r Zehnte fühlt sich mit dem eigenen Unternehmen verbunden, empfindet die eigene Arbeit als sinnvoll und bringt sich aktiv ein, um zum Unternehmenserfolg beizutragen. 72 Prozent hingegen zählen zur Gruppe der so genannten „Quiet Quitters“: Mitarbeitende, die nur eine geringe Bindung zum Unternehmen haben, bestenfalls zum Dienst nach Vorschrift antreten, in ihrer Tätigkeit aber gleichzeitig auch mehr Stress und Belastung wahrnehmen.
Back to Normal als Lösung?
Natürlich müssen diese Ergebnisse die Frage aufwerfen, warum so viele Menschen scheinbar so wenig Interesse für ihre Arbeit aufbringen. Denn allein aus unternehmerischer Sicht birgt diese Tatsache ein enormes Risiko: Gerade in Zeiten der Transformation benötigen Unternehmen breite Unterstützung aus den eigenen Reihen, wenn sie neue Wege gehen und Antworten auf die dringenden Fragen unserer Zeit finden müssen.
Doch für das niedrige Engagement werden allzu häufig Gründe genannt, die einzig und allein den Mitarbeitenden die Verantwortung zuweisen: Insbesondere die Gen Z habe die falsche Einstellung zur Arbeit, ihr fehle die Leistungsbereitschaft oder sie sei zu selbstbezogen. Viele Unternehmen reagieren darauf mit der Reduzierung oder gar der Abschaffung des Home Office. Eine Rückkehr zur Präsenz scheint unverzichtbar, wenn es um Performance geht. Aus dem „New Normal“ wird „Back to Normal“.
Employee Engagement neu denken
Eine solche Haltung ist in gleich mehrfacher Hinsicht problematisch. Sie verkennt unterschiedliche Lebenswirklichkeiten und mit ihr die unterschiedlichen Anforderungen, Verpflichtungen und Bedürfnisse, die Menschen in ihren persönlichen und beruflichen Leben leiten – und die sie zu vereinen versuchen. Sie verhindert außerdem den konstruktiven Austausch, der zwischen Arbeitgebern und ihren Mitarbeitenden notwendig ist, wenn es gilt, einen gemeinsamen Weg zu gehen. Und vor allem: Sie lässt außer Acht, dass Arbeitgebern andere Möglichkeiten als die Rückkehr ins Büro zur Verfügung stehen, mit denen sie beeinflussen können, in welchem Umfang sich Mitarbeitende im Job, für das Unternehmen und seine Ziele einbringen wollen und können.
Dabei nimmt die Interne Kommunikation eine Schlüsselrolle rein – wenn sie ihren Arbeitsauftrag nicht darauf reduziert, Mitarbeitende über Informationsangebote auf dem Laufenden zu halten und unterhaltsamen Content zu produzieren. Gute Inhalte können Proof Points liefern für erfolgreiche unternehmerische Entwicklung, starke Geschichten können zusätzliche, emotionale Aufladung beisteuern. Doch eine Interne Kommunikation, die sich Employee Engagement zum Ziel setzt oder gar auf die Fahnen schreibt, muss einen businessrelevanten und lebendigen Dialog zwischen Unternehmensführung und Mitarbeitenden mitgestalten (dürfen): zu unternehmerischer Vision, strategischem Kurs und zur Rolle der Mitarbeitenden. Und zu den Rahmenbedingungen, die Mitarbeitende brauchen, um sich bestmöglich einbringen zu können. Erst auf dieser Basis kann Verständnis entstehen, kann Veränderung gelingen und Unterstützung gewonnen werden. Und erst auf dieser Basis werden Mitarbeitende weniger pragmatische Antworten geben, wenn sie gefragt werden: Why work?
André Wigger und Sara Ketzer sind Managing Director bzw. Director bei Hill+Knowlton Strategies. Mit ihrem Team unterstützen sie Unternehmen bei der Verbesserung des Employee Engagements und bei der Kommunikation in Transformationsprojekten.
