Auf zwei Köpfe verteilt

Gemeinsam führen

Dass Vorgesetzte lange Arbeitszeiten haben, ist bekannt. Fast jede dritte Führungskraft arbeitete dem Statistischen Bundesamt zufolge im Vor-Corona-Jahr 2019 regelmäßig mehr als 48 Stunden in der Woche. Gleichzeitig wünschen sich immer mehr Berufstätige Zeit für die Familie oder Projekte neben dem Beruf. Doch wie passen das Streben nach mehr Flexibilität und die Übernahme einer Führungsposition heute zusammen?

Eine Antwort könnte das Modell von Judith Scondo und Manuela Töpfer sein. Als absehbar war, dass die Stelle des Kommunikationschefs frei werden würde, fassten die Frauen einen Entschluss: Sie bewarben sich gemeinsam auf die Position. Die Kolleginnen arbeiteten bereits seit einigen Jahren in der Unternehmenskommunikation der dfv-Mediengruppe und waren im März 2020 zu Senior-Referentinnen befördert worden. Jetzt hatten sie den nächsten Schritt vor Augen. Aber warum gemeinsam? „Wir sind doppelt einfach besser“, bringt es Töpfer auf den Punkt. Scondo erläutert: „Wir wollten das als Team machen, weil wir genau das, was vorher schon in unserer langjährigen Zusammenarbeit gut funktioniert hatte, mit mehr Gestaltungskompetenzen ausgerüstet fortführen wollten.“ Zu zweit habe man einen 360-Grad-Blick, erklärt Töpfer die Vorteile des Tandem-Modells, das sie seit einem knappen halben Jahr mit ihrer Kollegin erprobt.

Fotos: privat; Wonge Bergmann
Judith Scondo (l.) und Manuela Töpfer sind beide Head of Communications bei der dfv-Mediengruppe. (c) privat/Wonge Bergmann

Die Vorteile: zwei kluge Köpfe mit unterschiedlichem Erfahrungsschatz und doppeltem Know-how, das sich ergänzt. Töpfer ist die Analytikerin, die sich am liebsten mit Studien beschäftigt, externe Kommunikation betreibt und sich um den Fachkräftenachwuchs in der Abteilung kümmert. Scondo ist die Kreative, die gerne Multimedia-Inhalte erstellt und vor allem für die interne Kommunikation brennt. Grundsätzlich betreuen aber beide alle Themenbereiche. Dazu kommen ein doppeltes Netzwerk und praktisch kein Ausfall. Wenn eine von beiden das Tandem einmal verlassen sollte, ist das Wissen nicht gänzlich verloren. Und Arbeit gibt es genug: Als Doppelspitze verantworten sie gemeinsam die Kommunikation und das Marketing der Mediengruppe. Töpfer arbeitet Vollzeit, Scondo 35 Stunden die Woche.

Teilzeit-Positionen sprechen mehr Menschen an

Eine Top-Position doppelt zu besetzen, muss sich ein Unternehmen leisten können. Zudem meint der Wunsch nach mehr Flexibilität auch oft eine Reduzierung der Arbeitszeit. Im Schnitt würden Vollzeitbeschäftigte gerne rund sechs Stunden weniger pro Woche arbeiten, hat eine Untersuchung der Bertelsmann-Stiftung im Frühjahr ergeben. 50 Prozent der männlichen und 41 Prozent der weiblichen Beschäftigten arbeiten demnach mehr, als sie möchten. „Wenn eine bestimmte Position auch in Teilzeit ausgeübt werden kann, erweitert das unseren Kandidatenpool deutlich“, sagt die auf die Kommunikationsbranche spezialisierte Personalberaterin Gabriele Kaminski. „Viele Kandidat*innen, mit denen ich spreche, fragen nach der Möglichkeit für Teilzeitmodelle oder stellen gleich bei der Ansprache klar, dass für sie nur eine 50-, 60- oder 80-Prozent-Stelle infrage kommt.“ Und Arbeitgeber tun gut daran, sich den Anforderungen zu öffnen, denn aktuell herrscht in der Kommunikation ein Arbeitnehmermarkt vor.

Aber Führung in Teilzeit? Verbreitet ist das Konzept bislang nicht. Kaminski sagt, dass Mandate mit Führungsverantwortung aktuell fast ausschließlich in Vollzeit besetzt würden. Eine Teilzeit-Position ist für Führungskräfte besonders anspruchsvoll. Hier sind eine gute Organisation, viel Selbstdisziplin und verlässliche Absprachen mit den Kolleg*innen unabdingbar.

Personalexpertin Svenja Christen hält Führung in Teilzeit gar für Augenwischerei. Sie war selbst Teil des ersten Jobsharing-Tandems bei Coca-Cola Deutschland, bevor sie sich mit der Beratung Jobsharing Hub selbstständig machte. Seit 2017 berät sie mit ihrem Partner Unternehmen bei der Einführung und Umsetzung des Jobsharing-Modells. Stellen mit einem hohen Arbeitspensum könnten kaum in Teilzeit geleistet werden, sagt Christen. Für sinnvoller hält sie das Modell, das Janina Schönitz und Miriam Kotte von der Deutschen Bahn fahren: Auch sie teilen sich eine Führungsposition, aber jede arbeitet 60 Prozent in dieser Rolle. So besetzen sie als Head of Digital Transformation seit anderthalb Jahren gemeinsam eine Stelle mit 120 Prozent. Diese besondere Form von Führung in Teilzeit wird auch „Jobsharing“ oder „Top-Sharing“ genannt.

Foto: Deutsche Bahn AG / Max Lautenschläger
Arbeiten jeweils 60 Prozent bei der Deutschen Bahn: Miriam Kotte und Janina Schönitz (r.). (c) Deutsche Bahn AG / Max Lautenschläger

Die Vorteile sind im Grunde die gleichen wie beim Doppelspitzen-Ansatz von Scondo und Töpfer. Nur dass für die Tandempartner*innen eine reduzierte Arbeitszeit dazukommt. So teilen Schönitz und Kotte sich die Verantwortung, genau wie das Kommunikationsduo Scondo und Töpfer. Sie entscheiden gemeinsam über Strategie, Ziele sowie Personalthemen. Gleichzeitig teilen sie fachliche Kompetenzen untereinander auf – das ist noch wichtiger als bei der dfv-Doppelspitze, für die Zeiteffizienz in geringerem Maße eine Rolle spielt.

So übernimmt Schönitz die Bereiche Kommunikation, Change Management und New Work, Kotte Kompetenzaufbau, Talentmanagement und Entrepreneurship. In der Praxis heißt das: Sie sitzen selten zusammen in Meetings, haben im Tagesgeschäft eine klare Regelung, bei welchen fachlichen Rücksprachen sie dabei sind, und teilen sich auch die Personalgespräche mit den 25 Mitarbeiter*innen auf. Grundsätzlich, so sagt Schönitz, wüssten aber beide immer, was gerade wo passiert. Durch regelmäßig terminierte Rücksprachen halten sich die beiden auf den aktuellen Stand, so dass zur Not die andere übernehmen kann. Es ist ihnen wichtig, dass sie als gemeinsame Führungskraft wahrgenommen werden. Dafür haben sie gar eine Persona mit eigener E-Mail-Adresse erschaffen: MiJa. Und eine klare Policy: „MiJa weiß alles.“

Interesse an Jobsharing steigt

Daimler hat schon 2011 damit begonnen, Jobsharing für Führungskräfte zu fördern. Aktuell arbeiten von mehr als 12.000 Teilzeitbeschäftigten in dem Konzern rund 200 Tandems auf Führungsebene. Bei der Deutschen Bahn gibt es das Modell seit etwa sieben Jahren. Seit diesem Jahr ist es als festes Angebot für die Mitarbeiter*innen etabliert. Das heißt, ihnen und den Führungskräften werden offizielle Informationen bereitgestellt. Es gibt festgelegte Rahmenbedingungen sowie Ansprechpartner*innen in der Personalabteilung. Und Vakanzen können grundsätzlich als Jobsharing-Stellen ausgeschrieben werden. Aktuell arbeiten bei der Deutschen Bahn 14 Tandems im Jobsharing-Modell, verglichen mit Daimler erscheint das wenig.

Doch das Interesse steigt kontinuierlich. Insbesondere in den vergangenen Monaten habe es einen Schub gegeben, sagt Svenja Christen. Die Krise habe die Nachfrage auf beiden Seiten gesteigert, sagt sie. Zum einen seien Berufstätige, vor allem jene mit Kindern, während der Pandemie einem enormen Druck ausgesetzt gewesen, was dazu führte, dass sie sich mit Fragen beschäftigten: Wie möchte ich eigentlich leben und arbeiten? Wie viel Druck ist okay? Am Ende habe häufig die Erkenntnis gestanden: Ich habe Lust zu arbeiten. Ich will Verantwortung übernehmen, aber nicht mit diesem Arbeitsvolumen.

Foto: Sepehr Shahin
Hält Teilzeitarbeit für Männer für genauso interessant wie für Frauen: Svenja Christen vom Jobsharing Hub. (c) Sepehr Shahin

In Teilzeit arbeiten vor allem Frauen. Laut der Bertelsmann-Studie sind 83 Prozent aller Teilzeitbeschäftigten weiblich. Es ist daher nicht verwunderlich, dass vor allem Frauen Jobsharing nutzen. Svenja Christen warnt aber davor, das Modell als „Muttimodell“ abzutun. „Auf Männern lastet ein starker Druck, in Vollzeit zu arbeiten. Dabei hätten viele Lust, ebenfalls ihre Arbeitszeit zu reduzieren, wenn es nicht Ressentiments und Karrierenachteile geben würde.“ Dass es die gibt, würden sie an den Frauen sehen, die in Teilzeit arbeiten. Deshalb sollten Unternehmen klarmachen, dass Jobsharer*innen die gleichen Karrierechancen haben wie Vollzeitbeschäftigte – im Idealfall „von oben und ehrlich kommuniziert“.

Zudem plädiert sie dafür, dass zum Start des Jobsharings gezielt eine Ansprache der Männer etabliert wird, vor allem über persönliche und vertrauliche Gespräche etwa durch Vorgesetzte. „Dann kann Jobsharing ein Instrument mit echter Stärke sein, um Geschlechtergerechtigkeit zu fördern. Denn dann gibt es im Optimum einen Doppeleffekt: Wenn Männer in hohen Positionen ihren Platz teilen, können sie mit der gewonnenen Kapazität privat mehr Care-Arbeit übernehmen und so womöglich ihren Lebenspartnerinnen den Raum schaffen, sich beruflich zu verwirklichen.“ Und wenn der freie Tandemplatz von einer Frau besetzt wird, fördern sie weibliche Karrieren gleich doppelt.

Informieren und aufklären

Bislang liegt die Überzeugungsarbeit oft noch auf Seiten der Beschäftigten. Beide vorgestellten Führungsduos schrieben ein Konzept, in dem sie die Rahmenbedingungen erläuterten und die wichtigsten Fragen klärten. Bei beiden waren die Chefs aufgeschlossen, nicht zuletzt, weil es bereits Vorbilder gab. Bei der dfv-Mediengruppe ist der Chef selbst Sprecher der Geschäftsführung – einer von zweien – und kennt somit die Vorzüge einer Doppelbesetzung. Bei der Deutschen Bahn gab es bereits erfolgreiche Top-Sharing-Paare.

Was es braucht, ist noch mehr Aufklärung. Das legt auch eine Studie des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend aus dem Jahr 2018 nahe, der zufolge rund 30 Prozent der Unternehmen Jobsharing-Stellen anboten, aber nur 16 Prozent der Beschäftigten davon wussten. Dabei ist das Interesse am Thema „Führen zu zweit“ groß, wie auch Manuela Töpfer erfahren hat: „Unsere Personalie war die mit den meisten positiven Reaktionen überhaupt, intern wie extern, etwa auf Social Media. Die Zeit ist einfach reif für solche Modelle.“ Janina Schönitz und Miriam Kotte alias MiJa verstehen sich bei der Deutschen Bahn als Botschafterinnen, die regelmäßig über ihre Erfahrungen berichten, etwa auf Linkedin. Sie geben Interviews und treten bei Veranstaltungen auf.

„Die Faszination für dieses Modell ist groß. Beiträge zu diesem Thema werden immer gut gelesen und kommentiert“, bestätigt Elke Schänzler, Sprecherin für Personalthemen bei der Deutschen Bahn. Doch sie sagt auch: „Jobsharing wird kein Massenphänomen werden.“ Und das, obwohl die Teilzeitquote auch unter den männlichen Beschäftigten im Konzern steigt. Eine reguläre Führungsposition in Teilzeit sei für manche attraktiver. Es fehle zwar der Sparringspartner, aber man müsse auch weniger organisieren und absprechen. Auch für die, die eine „vollzeitnahe Tätigkeit“ wünschen, sei Jobsharing nicht passend.

Hinzu kommt, dass nicht jeder der Typ für Jobsharing ist. Man müsse Erfolge als auch Misserfolge gemeinsam verantworten. Das könne nicht jeder, sagt Expertin Svenja Christen. „Die Lorbeeren für etwas, das man selbst entwickelt hat, nicht einzufahren, weil das gerade der Tandempartner an dem Tag vorstellt, damit muss man klarkommen.“

Dieser Beitrag erschien zuerst in der gedruckten Ausgabe #Technologie. Das Heft können Sie hier bestellen.

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