Die Mitarbeitenden im Homeoffice, der CEO ebenfalls – und selbstverständlich auch die Kommunikationsverantwortlichen: In vielen Unternehmen war das in den vergangenen Wochen und Monaten Arbeitsalltag. Wir alle haben dabei erleben können, wie und dass der Umgang mit virtuellen Calls, Videokonferenzen oder digitalen Stand-up-Meetings funktioniert. Und auch zukünftig werden viele von uns Teile dieser neuen Arbeitsweise sicher beibehalten. Doch wie können CEOs es schaffen, die Mitarbeitenden über virtuelle Kanäle wirklich zu erreichen und mitzunehmen? Und vor allem: Wie können KommunikationsmanagerInnen ihre CEOs dabei unterstützen?
Virtuelles Führen wird zum Management-Skill
Ich persönlich bin überzeugt davon, dass das virtuelle Führen zukünftig zu einem zentralen Management-Skill wird. Gerade, wenn in verteilten Arbeitsumgebungen gearbeitet wird, ist es wichtig, dass sich alle als Teil des großen Ganzen fühlen. Ein „Wir hier im Büro“ und „Die da zu Hause“ darf es nicht geben. Den Teamgeist stärken, motivieren, Orientierung vermitteln – das sind Herausforderungen, die es nun verstärkt auch virtuell für Führungskräfte und CEOs zu meistern gilt.
Für die Aufgaben von KommunikationsmanagerInnen bedeutet das: Verglichen mit der Zeit vor der Coronakrise, als Präsenzveranstaltungen wie Townhall Meetings, CEO Talks und Co. noch wie gewohnt stattfinden konnten, verlagern sich ihre Aufgaben viel stärker in Richtung Entwicklung, Durchführung und Beratung bei virtuellen Austauschformaten, die CEO und Führungskräfte zur Kommunikation an und mit den Mitarbeitenden nutzen können.
Das impliziert auch, dass Kommunikationsverantwortliche die neuen digitalen Tools nicht nur kennen und beherrschen, sondern vor allem auch intensiv nutzen müssen. Nur so können sie wissen, welches Instrument sich am besten für welchen Kommunikationszweck einsetzen lässt und entsprechende Maßnahmen ableiten.
Wie die Zusammenarbeit von CEO und KommunikationsmanagerInnen hierbei genau aussehen kann und wie sich das virtuelle Führen auch zukünftig gut gestalten lässt? Das habe ich, basierend auf meinen Erfahrungen der vergangenen Monate, einmal zusammengefasst:
So schalte ich mich zum Beispiel regelmäßig zu digitalen Stand-up-Meetings unserer Teams hinzu, erfahre dabei Neues aus dem Tagesgeschäft und nehme bestimmte Stimmungen wahr und auf. Dabei geht es mir nicht darum, einen großen Redeanteil zu haben, sondern darum, Präsenz zu zeigen. Darüber hinaus führe ich meine „CEO Talks“, die ich sonst vor Ort in den Geschäftsstellen abhalte, virtuell durch.
Generell arbeite ich stark mit Videokolumnen, mittlerweile noch lieber mit interaktiven Live-Ereignissen – während des Corona-Lockdowns wöchentlich, zukünftig zweiwöchentlich. In diese Live-Ereignisse können sich die Mitarbeitenden via Chat-Funktion einbringen und ihre Fragen zu bestimmten Themen stellen, auf die ich wiederum direkt eingehen kann.
Wertschätzung zeigen – abseits von Mimik und Gestik
Darüber hinaus halte ich es für wichtig, mittels digitaler Statements – ob im internen Social Network oder in virtuellen Team- und Arbeitsgruppen – Verbindlichkeit zu erzeugen und sich auch immer wieder in diese digitalen Diskussionen einzuklinken. Das erleichtert den Mitarbeitenden dann auch, sich auf ihre Kernaufgaben zu fokussieren.
Was ich in den vergangenen Monaten ebenfalls bemerkt habe: Mimik und Gestik können über Video-Calls nur teilweise transportiert werden. Umso wichtiger ist es daher als Führungskraft, häufiger Rückfragen wie „Wie kann ich Sie bei dieser Aufgabe weiter unterstützen?“ oder „Was fehlt Ihnen konkret, um den nächsten Schritt zu bearbeiten?“ zu stellen.
Und nicht zu vergessen: Jeder Mensch freut sich über Lob. Da ist es nur verständlich, dass Mitarbeitende auch motivierter sind, wenn sie das Gefühl haben, dass ihre Arbeit anerkannt wird. Digital Lob und Wertschätzung auszusprechen – ob als positiver Kommentar zu einem Mitarbeiter-Posting im Social Network, als aufmunterndes Gif oder einfach als „Like“-Daumen – ist somit auch ein ganz zentraler Aspekt beim virtuellen Führen.
Das alles klingt zunächst recht simpel, erfordert aber durchaus starke organisatorische und inhaltliche Unterstützung seitens der Kommunikationsabteilung: So kann ich zum Beispiel nicht davon ausgehen, dass jeder Mitarbeiter live am virtuellen „CEO Talk“ teilnehmen kann oder gar, dass gewisse, zentrale Unternehmensnachrichten sofort von allen richtig verstanden werden. Denn: Digitale Kommunikation birgt – verglichen mit der persönlichen von Angesicht zu Angesicht – durchaus auch ein stärkeres Risiko an Missverständnissen.
Das heißt: All diese Botschaften, die über virtuelle Formate kommuniziert werden, müssen auch weitergespielt werden, etwa in Form von kürzeren Zusammenfassungen, einordnenden Beiträgen oder auch Video-Aufzeichnungen. Eine zentrale Aufgabe der Unternehmenskommunikation ist es daher, diese Botschaften ins interne Social Network, ins Intranet oder aber auch in die persönlichen Gespräche weiter zu transportieren.
Dem virtuellen Flurfunk entgegenwirken
Doch damit nicht genug: Wenn der gewohnte „Flurfunk“ plötzlich vermehrt auch digital stattfindet, dann gilt es für KommunikationsmanagerInnen stärker als je zuvor, über alle Kanäle – ob persönliche oder digitale – positive wie negative Kritik aufzugreifen. Denn wenn ein Teil der Mitarbeitenden zu Hause, der andere aber im Büro arbeitet, dann ist es mit einem schnellen Kaffeeküchen- oder Flur-Talk nicht getan. Vielmehr gilt es dann auch via Chat, firmeninternem Social Network oder Call auf die Mitarbeitenden zuzugehen und zu erfahren: Welches Videokolumnen-Thema kam gut bei den Mitarbeitenden an – und welches eher nicht? Wo fehlt es den MitarbeiterInnen noch an Kontextinformationen? Und gibt es aufgrund aktueller Entwicklungen plötzlich ganz neue Fragen, die ihnen im Kopf herumspuken?
Unsere Kommunikationsverantwortlichen geben mir hierzu dann regelmäßig Feedback, bereiten mir wichtige, gerade auch die kritischen, Fragen und Themen kurz und knapp in Listenform auf, damit ich sie in meiner nächsten CEO-Botschaft aufgreifen kann. Gleichzeitig achten sie darauf, dass die Durchführung und Veröffentlichung meiner virtuellen Botschaften in einer gewissen Regelmäßigkeit erfolgt. Darüber hinaus übernehmen sie auch durchaus die Moderation bei virtuellen Talks, um so sicherzustellen, dass auch jeder Mitarbeitende, der sich gerade einbringen möchte, Gehör findet, oder sie organisieren virtuelle Challenges (zum Beispiel zum Lieblingsort oder Lieblingsaktivität während der Mittagspause), die das Zusammengehörigkeitsgefühl der Mitarbeitenden stärken.
All das zeigt: ManagerInnen sehen sich mit der Herausforderung konfrontiert, ihre Führungsaufgaben zukünftig verstärkt auch virtuell auszuüben. Das erfordert eine hohe Offenheit gegenüber neuen digitalen Tools und Formaten. Interne Kommunikationsverantwortliche sind hierbei eine große inhaltliche und organisatorische Stütze, wissen in der Regel haargenau um die kritischen Themen und die eigene, spezifische Unternehmenskultur und können so die Kommunikation von CEO und Führungskräften danach ausrichten.
