Das Projekt „Abenteuer Agilität“ folgt den Prinzipien der Organisationsentwicklung, mit dem Ziel, die Anpassungsfähigkeit der Krankenhausorganisation auf interne und externe Veränderungen zu erhöhen und das traditionelle Denken in Linienführung und Silos aufzubrechen. Die Vision ist eine auf Netzwerke ausgerichtete Organisation, um die Ablauforganisation effizienter zu gestalten.
Dahinter steht nicht mehr, aber auch nicht weniger, als die Stärkung der Agilität und letztlich der Effizienz und Wirtschaftlichkeit. Dazu gehören auch die kontinuierliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter sowie die Erkenntnis, dass sie das Fundament dieser Veränderung sind.
Aktuell befinden sich die Kliniken mitten im Wandel und in der Veränderungskommunikation – ein auf mehrere Jahre angelegtes Projekt. Dabei stehen für uns insbesondere folgende Maximen der Change-Kommunikation im Fokus:
- Mach’ Betroffene zu Beteiligten!
- Aktiviere das Unternehmen!
- Trau’ dich in den Dialog!
- Erzeuge Aufmerksamkeit!
- Überprüfe permanent deine Ergebnisse!
1. Mach’ Betroffene zu Beteiligten!
Für das Konzept der Organisationsentwicklung haben wir uns deshalb entschieden, weil es immer partizipativ ist und die Themen nicht von oben oder externen Experten verordnet werden. Die Mitarbeiter werden aktiv eingebunden, denn sie wissen am besten, wo es in Organisationen hakt. So wurden auch die Projekte, über die der Wandel initiiert wird, gemeinsam zwischen Geschäftsführung, Abteilungsleitungen und Chefärzten erarbeitet.
Gemeinsam wurde auch die Botschafts- und Bilderwelt diskutiert: Die Rakete der Organisationsentwicklung stellt das Logo für das Abenteuer Agilität dar, das wir als bildlichen Ankerpunkt für unsere OE-Inhalte nutzen. Damit wird das Change-Projekt sichtbar und hebt sich aus dem allgemeinen Rauschen der Internen Kommunikation ab.
Mit diesem Logo wollen die Frankfurter Rotkreuz-Kliniken das Change-Projekt sichtbar machen. (c) Frankfurter Rotkreuz-Kliniken
Argumente und Fragen wurden von der Internen Kommunikation aufgenommen und wieder in das Unternehmen gegeben. So konnten wir die zentralen Inhalte des Projekts im Unternehmen platzieren – und die Mitarbeiter setzten sich mit den Themen zum „Abenteuer Agilität“ auseinander, denn plötzlich waren sie konkret beteiligt.
2. Aktiviere das Unternehmen!
Gerade weil Transparenz, Dialog, Feedback und iterative Vorgehensweisen die bevorzugten Instrumente des Change sind, ist es unbedingte Voraussetzung, im ständigen Verfahren alle Mitarbeiter einzubeziehen und zu aktivieren. Dafür arbeiten wir mit einer modifizierten Methode des Design Thinkings, bei der die Zusammenarbeit lösungsorientiert und interdisziplinär in Projekten erfolgt.
Ein Beispiel dafür ist das Projekt „Neues Versorgungskonzept“, bei dem es um die Umstellung der Patientenversorgung von einer Zentralküche auf Stationsküchen und somit die Erhöhung von Servicequalität geht. Hier wurde bewusst das Thema Flurfunk bespielt: Die Projektgruppe reiste nach Holland und schaute sich mögliche Lieferanten als auch andere Krankenhäuser an. Dabei ging es um drei Themen in Bezug auf Förderung von Agilität: erstens die Projektgruppe zu aktivieren und die Projektinhalte erlebbar zu machen, zweitens den Austausch mit Wettbewerbern und das Schauen über den Tellerrand zu fördern.
Und drittens ging es darum, die Interne Kommunikation über das OE-Projekt zu befeuern: Nach der Rückkehr des Projektteams gab es einen intensiven Austausch zwischen den Mitgliedern und ihren Kollegen. Darauf aufbauend konnten sich alle Mitarbeiter an der Auswahl der Essensanbieter in mehreren Testessen beteiligen und Rückmeldung geben. So wurde erlebbar: Es entscheiden alle mit und alle übernehmen Verantwortung.
3. Trau’ dich in den Dialog!
Der Aufbau einer Dialogkultur ist für das Abenteuer Agilität und den Aufbau eines agilen Mindsets zentral. Dabei geht es darum, den Blick und den Dialog sowohl innen als auch nach außen hin zu öffnen.
Es geht um Themen wie den Ausbau der Führungskommunikation, aber auch den direkten Dialog mit den Teams, um Inhalte zu erklären und Fragen zu klären. Entsprechend nutzen wir alle bestehenden Kommunikationsinstrumente – und entwickeln neue, wie zum Beispiel ein Social Intranet. Hierbei haben wir auch im Blick, die Mitarbeiter an neue Arbeitsweisen heranzuführen und Möglichkeiten für wirkliche Beteiligung und Kollaboration zu schaffen.
Auch der Austausch mit der Unternehmensumwelt wird forciert: zum Beispiel mit Branchenteilnehmern, Start-ups oder der Wissenschaft. Gerade der Austausch mit anderen Unternehmen wird in Krankenhäusern sonst vielfach vernachlässigt. Dabei geht es vor allem darum zu erkennen, wie schnell und spürbar sich die Welt verändert. Verbunden damit ist die Erkenntnis, sich mit verändern zu können.
4. Erzeuge Aufmerksamkeit!
Interne und externe Kommunikation lassen sich nicht mehr trennen. Die Aussage „Lass‘ die anderen über dich sprechen“ verliert dennoch nicht an Relevanz. Wenn externe Medien über die Inhalte der Organisationsentwicklung oder die Projekte berichten, zeigt dies eben auch den Mitarbeitern, dass die Themen tatsächlich wichtig sind – und der Unternehmenskommunikation bietet das die Möglichkeit, weitere Sichtweisen des Abenteuers Agilität aufzuzeigen, was dann wiederum auch für Mitarbeiter spannend sein kann und die Organisationentwicklung vorantreibt.
5. Überprüfe permanent deine Ergebnisse!
Die Kommunikationsprozesse zu evaluieren ist für die Veränderungskommunikation besonders wichtig: Nur so kann im Blick behalten werden, ob zum Beispiel die Kommunikationsmaßnahmen angekommen sind (Output), Widerstände überwunden werden (Outcome) und die neuen organisatorischen Kompetenzen evaluiert werden (Outflow). Durch die Evaluation wird also sichtbar, wie der Stand der Organisationsentwicklung ist, und Handlungsbedarfe werden aufgezeigt, die es dann wiederum zu bearbeiten gilt. Das bleibt permanente Aufgabe für die Veränderungskommunikation.
Der aktuelle Stand des Projekts: Die Silos öffnen sich
Die Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen hinaus und über Hierarchiestufen hinweg wird durch das OE-Projekt deutlich sichtbar. Innerhalb der Projekte wächst das Verständnis füreinander und es wird gemeinsam an Themen gearbeitet. Es lässt sich bereits erkennen, dass die unausgesprochene Führungsregel „Command and Control“ der Partizipation und kollaborativen Zusammenarbeit weicht.
Für die Kliniken ist das eine großartige Entwicklung. Nun gilt es, dies weiter auszubauen und eine offene Kommunikations- und Feedbackkultur als Fundament zu stärken. Und hierfür gilt für die Frankfurter Rotkreuz-Kliniken: Kommunizieren, kommunizieren, kommunizieren!
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