Wenn der Chef das Image ruiniert

Anlässe für Krisen gibt es genauso viele wie Strategien zu ihrer Bewältigung. Verursachung von Umweltschäden, Produktionsausfall, Produktrückruf, Betriebsunfall, Datendiebstahl – die Ereignisse kommen meistens plötzlich und unerwartet.

In der Krise gelten besondere Regeln. Die üblichen Gesetzmäßigkeiten und Verfahren sind intern wie extern außer Kraft gesetzt. In einer Krisenlage befindet man sich in einem „Sonderzustand“, der mit Hilfe von geeignetem Krisenmanagement wieder in den „Normalzustand“ gebracht werden soll. Entsprechend muss die betroffene Organisation auch auf den Modus zur Bewältigung umstellen und (vorher vorbereitete und im optimalen Fall geübte) Strukturen und Verfahren einnehmen.

Dimensionen einer Krise

Doch in Krisenzeiten versagen viele Unternehmen, Behörden und Organisationen, mit oft fatalen Folgen. Häufig werden dabei die gleichen Fehler gemacht, weil hektisch, voreilig, ängstlich und unkoordiniert reagiert und falsch oder gar nicht kommuniziert wird. Das führt dazu, dass in Jahren aufgebautes Vertrauen in kürzester Zeit verloren gehen kann. Es gibt kein genaues Rezept, um eine Krise zu bewältigen. Aber sie folgt vorhersehbaren Mus­tern. Und darauf kann man sich einstellen.
Jede Krise spielt sich in verschiedenen ­Dimensionen ab:

• Das eigentliche ­Ereignis ­(Primärereignis)
• Das Handeln der Verantwortlichen 
• Die Wahrnehmung in der ­Öffentlichkeit  

Entscheidende Größen sind, dass die ­Krise eine für den Bestand oder den Ruf der Organisation existenziell bedrohliche, unkontrollierbare Situation mit ungewissem Ausgang ist und in aller Regel besondere Maßnahmen zur Bewältigung verlangt. Häufig tritt sie, je nach Handeln der Verantwortlichen, erst als Folge eines Ereignisses auf. Dazu kommt meis­tens ein erhebliches öffentliches ­Interesse, das durch ein entsprechendes Medienaufkommen dokumentiert wird.

Schuldig bis zum Beweis des ­Gegenteils

Die Kommunikation in einer Krise hat als wichtiges Element des Krisenmanagements eine zentrale Bedeutung. Mit ihrer Hilfe kann man Spekulationen und Gerüchten vorbeugen und zur Vertrauensbildung beitragen. Unabhängig von den Ursachen einer Krise sind deshalb schonungslose Offenheit, Kooperationsbereitschaft mit Behörden, entschlossenes Handeln und der Wille, mit den Folgen eines Ereignisses konstruktiv umzugehen, vertrauensbildende Bausteine für ein erfolgreiches Krisenmanagement. In den Augen der Öffentlichkeit und vieler Medien gilt nach Eintreten eines Krisenfalls häufig das Vorurteil: „Schuldig bis zum Beweis des Gegenteils!“ Dem kann man als betroffene Organisation nur mit möglichst früher, transparenter und glaubwürdiger Kommunikation entgegenwirken.

An dieser Stelle spielt es nun eine große Rolle, ob im Fehlverhalten von Mitarbeitern oder Führungskräften die Ursache für das Primärereignis lag oder ob beispielsweise ein Unglück nicht vorhersehbar und damit nicht vermeidbar war. Von entscheidender Bedeutung für die Wahrnehmung bei den eigenen Stakeholdern und in der Öffentlichkeit ist der Umgang mit eigenem Fehlverhalten, das zu der Krisensituation führte. Menschen akzeptieren Unglücke und Fehler – sie akzeptieren aber nicht, wenn ein Unternehmen, eine Behörde oder eine Organisation versucht, das Geschehnis kleinzureden, zu vertuschen oder mit dem Finger auf andere zu zeigen. Dieses Verhalten in einer Krise rächt sich bitter.

Der Kampf um das Vertrauen

Zu Beginn des Jahres 2014 sah sich der ADAC, mit etwa 19 Millionen Mitgliedern weltweit größter Automobilclub, plötzlich Manipulationsvorwürfen zur Preisvergabe „Gelber Engel“ an die Automobilindustrie ausgesetzt. Zunächst einmal wurden die von der Süddeutschen Zeitung erhobenen Vorwürfe vehement abgestritten und der ADAC sprach von „Unterstellungen und Unwahrheiten“. Diese vorschnelle Reaktion hat die verantwortliche Geschäftsführung und das Präsidium ebenso schnell eingeholt. Keine drei Tage später gesteht der ADAC-Kommunikationschef die Manipulationen und räumt seinen Stuhl. Doch jetzt fing die Hexenjagd erst richtig an. Das Vertrauen vieler Mitglieder und der Öffentlichkeit in den Club war dahin, weitere Vorwürfe folgten. Eine beispiellose Vertrauenskampagne, der Umbau der Strukturen des Automobilclubs und eine Reihe weiterer Rücktritte, bis hin zu Teilen des Präsidiums, waren nötig, um die eigene Glaubwürdigkeit wiederherzustellen.

Auch der VW-Konzern hat mit erheblichen Vertrauensverlusten im Zuge des Diesel-Abgasskandals zu kämpfen. Die US-Umweltbehörde Environmental Protection Agency (EPA) gab im September 2015 bekannt, dass dem Autokonzern vorgeworfen wird, in Diesel-Fahrzeugen eine illegale Abschalteinrichtung in der Motorsteuerung zu verwenden, um die US-amerikanischen Abgasnormen zu umgehen. Gleichzeitig wurde eine Rekord-Geldstrafe in Höhe von etwa 18 Milliarden US-­Dollar angedroht. Es folgte die ­schwerste Unternehmenskrise in der Geschichte des Konzerns. Das kommunikative Verhalten der Konzernspitze hat die Lage noch verschlimmert.

„Der VW-Vorstand verschwieg die Manipulation.“ So titelte die Tagesschau auf ihrer Internetseite Anfang März 2016 unter Berufung auf Recherchen von NDR, WDR und Süddeutscher Zeitung. Demnach glaubte der Konzern-Vorstand, vor Bekanntwerden der Vorwürfe mit den US-Behörden eine Strafzahlung von maximal 100 Millionen Dollar aushandeln zu können, und habe die Manipulationen deswegen bewusst verschwiegen.  Dieses Verhalten fiel dem Konzern mit der Veröffentlichung der Vorwürfe und der Androhung der hohen Strafzahlung auf die Füße. Spätestens im August 2015 hat der ­Autobauer-Vorstand nach übereinstimmenden Medienberichten bereits vom Einsatz der illegalen Motorsoftware zur Umgehung der strengen US-Abgaswerte gewusst. Aber Öffentlichkeit und Aktionäre wurden nicht informiert. Die Relevanz dieser Information für die Aktienkurse wurde offensichtlich nicht erkannt oder ignoriert. Die Staatsanwaltschaft schaltete sich ein.

VW wurde überrascht und eiskalt erwischt. Nur drei Tage später gab der Konzern die Manipulationen auch öffentlich zu. Vor allem in Nordamerika, wo VW gegen Umweltgesetze verstoßen hat, ist viel Vertrauen verloren gegangen. Nach anfänglichem Zögern und viel innerem und äußerem Druck ist der Konzernchef Martin Winterkorn von seinem Posten zurückgetreten. Der angerichtete Image-Schaden durch mangelnde und mangelhafte Kommunikation ist geblieben.

Fazit

Die Beispiele zeigen, wie wichtig eine offene und vertrauensbildende Kommunika­tion für eine in der Krise befindliche Organisation ist. In beiden Fällen hat ein kurzfristiger Rücktritt von Verantwortlichen nicht die gewünschte Entlastung für die Organisation gebracht. Denn häufig wird von der Öffentlichkeit und den Medien, vor allem auch in den Sozialen Netzwerken, ein strukturelles „Organisationsversagen“ vermutet. Und die Entlassung oder der „freiwillige Rücktritt“ des betroffenen Managers wird dann eher als Bauern­opfer betrachtet.

Gerade wenn es sich um Verfehlungen eigener Mitarbeiter in Führungspositionen handelt, muss, um Reputationsverlust zu vermeiden, die Kommunikation nach außen wie nach innen intensiv und vorbehaltlos betrieben werden. Nur so kann verloren gegangenes Vertrauen wiederhergestellt werden.

Für die betroffenen Organisationen gibt es im Grunde nur zwei Handlungsoptionen, wenn das Fehlverhalten von Führungskräften öffentlich wird: Entweder an der Führungskraft festhalten, sich solidarisch zeigen und ihr den Rücken stärken oder sich von ihr trennen. Das Letztere wird häufig im sogenannten „gegenseitigen Einvernehmen“ als Rücktritt von der Aufgabe und als „freiwilliger“ Austritt aus der Organisation durchgeführt. Häufig erklärt der Betroffene bis zu einer möglichen gerichtlichen Klärung von Vorwürfen seinen „freiwilligen“ Rücktritt, um „Belastungen“ von der Organisation fernzuhalten und sein Gesicht zu wahren.

Für die Kommunikation bedeutet die Bekanntgabe einer „personellen Veränderung“ in einer Spitzenposition in der Tat eine Entlas­tung für ein möglicherweise belastetes Image und zeigt initiatives Handeln und den Willen zur Veränderung. Voraussetzung ist allerdings, dass die Öffentlichkeit und die Stakeholder das Gefühl haben, dass die betroffene Organisation ernsthafte Anstrengungen unternimmt, um ähnliche Vorfälle in der Zukunft zu vermeiden, und eine gewisse Reue an den Tag legt. Denn häufig gilt: „Es kommt nicht darauf an, was passiert, sondern wie man damit umgeht.“

Checkliste Krisenkommunikation – diese Fragen sollten Sie klären

• Gibt es eine Krisenkommunikations­strategie?

• Wer ist „das Gesicht der Krise“ und spricht zu den Medien?

• Welche Kommunikationskanäle sollen ­bedient ­werden?

• In welchen Abständen soll informiert ­werden?

• Gibt es allgemeine Sprachregelungen?

• Ist sichergestellt, dass die eigenen Mitarbeiter vor der externen Öffentlichkeit über den ­Sachverhalt informiert werden?

• Sind Kernbotschaften für antizipierte ­Szenarien ­vorbereitet?

• Sind allgemeine und themenspezifische Statements ­vorbereitet?

• Gibt es einen Fragen- und Antwortenkatalog (Q&A) für bestimmte Szenarien?

• Wer bedient die Sozialen Medien?

• Ist ein Medien-Monitoring sichergestellt?

• Ist eine Darksite vorgesehen?

• Ist eine Telefon-Hotline vorgesehen?

• Wann und wo kann eine Pressekonferenz ­abgehalten ­werden?

• Wer übernimmt die Kommunikation mit Behörden und Organisationen der Gefahrenabwehr?

• Wer übernimmt die Kommunikation mit der ­Politik?

Dieser Beitrag erschien zuerst in der gedruckten Ausgabe Communitys. Das Heft können Sie hier bestellen.