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Wohl kaum ein Begriff hat in den letzten Jahren so viele Projekte hervorgebracht und so viele Diskussionen bestimmt, wie der Newsroom. Der Abbau der geschaffenen Silos durch organisatorische Gegebenheiten, durch unkoordiniert gewachsene IT-Systeme und durch die Vielzahl an neuen Kanälen erklären den Wunsch nach einer themenzentrischen und transparenten Zusammenarbeit. Doch leider ist der Begriff des Newsrooms nicht Standardisiert und so wundert es nicht, dass unterschiedliche und teilweise irrwitzige Interpretationen kursieren.
Eine Internetrecherche bringt Thesen von Mindestzeiten für die Einführung, erforderlichen Organisationsanpassungen und sogar pauschale Kostenangaben zum Vorschein.
Manche Newsroom-Projekte doktern an der Optimierung der Vergangenheit herum und es macht den Anschein, dass man versucht, mit neuen Begriffen wieder die alten Zeiten herbeizurufen.
Um das Potential der agilen und transparenten Zusammenarbeit zu nutzen, bedarf es ein paar einfacher, aber grundlegender, Änderungen. Anbei meine „Top-Drei“, die einen direkten Einfluss auf die Erfolgschancen vom Newsroom haben.
Die Umsetzung gelingt in kleinen, aber verbindlichen Schritten
Es geht bei einem Newsroom nicht darum, die vollständige und richtige Version zu finden. Vielmehr sind die Unternehmen erfolgreich, die sich Stück für Stück wandeln und nach eigenen Prioritäten und Machbarkeiten die Umsetzung vorantreiben. Betrachten wir das Modell Newsroom als eine große Sammlung von Ideen und Best Practices, aus der wir uns einzelne Bereiche rausnehmen und sequenziell umsetzen können, so haben wir die Chance auf eine agile und erfolgsbringende Umsetzung.
Nicht das neue Org-Chart und auch nicht die neuen Räume sind entscheidend. Kleine Schritte, die Menschen mitnehmen und in den Mittepunkt stellen sind die Erfolgstreiber.
Wenn es keinen Spaß macht, ist es auch kein Newsroom
Ein Newsroom lebt von der transparenten Zusammenarbeit und die Agilität ergibt sich daraus, dass die Menschen sich eigenverantwortlich zu den Themen treffen und dynamische Teams bilden. Sich anbieten und sich einmischen gehört zu den Erfolgsfaktoren eines Newsrooms. Durch die Schaffung einer (themenzentrischen) Transparenz ergeben sich Teams, die Eigenverantwortungen der Mitarbeitenden steigt und die Einsätze nach eigenen Interessen und Skills werden priorisiert. Aber Transparenz gibt auch die Möglichkeit einer starren Kontrolle und steigert das Risiko des Mikromanagement.
Schwarz-weiß betrachtet kann man davon ausgehen, dass Transparenz dann von allen gelebt wird, wenn es die Chance bietet, sich einzubringen. Transparenz wird hingegen verhindert, wenn sich die Mitarbeitenden „auf die Finger geschaut“ fühlen ohne einen Mehrwert zu spüren.
Nur wenn alle im Team erkennen, was die eigenen Vorteile der Transparenz sind, macht es auch Spaß. Und nur wenn es Spaß macht, wird es auch gelingen.
Kreativität, Planbarkeit und Disziplin widersprechen sich nicht
Eines der meistbeklagten Alltagserscheinungen in Kommunikationsabteilungen, ist dem Zustand geschuldet, dass sich Mitarbeitende immer in der Situation finden, gegen die Zeit zu arbeiten. Die Presseinfo muss bis Morgen raus, von der Geschäftsführung kam noch diese Sonderaufgabe, die schnell und zwischendurch erledigt werden muss. Keine Chance, die eigenen Prioritäten zu setzen und nach eigenen Interessen zu arbeiten.
Die Kommunikationsabteilung hat oft die redaktionelle Hoheit der Themen-Priorisierung aus der Hand gegeben und agiert nur noch als Medienproduktion.
Die Zusammenarbeit im Newsroom – egal ob in der Abteilung oder im Rahmen der Positionierung im Unternehmen – basiert auf Zielvereinbarungen und eben nicht auf traditionellen Arbeitsaufträgen.
„Wollen wir mehr Inhalte produzieren oder wollen wir uns die Zeit nehmen, kreativ zu arbeiten und bessere – wenn auch vielleicht weniger – Inhalte ausspielen?“
Es geht im Management nicht mehr darum, Arbeit zu delegieren, sondern diese Fragen zu beantworten. Eine wichtige Aufgabe für das Management im Newsroom besteht darin, den Mitarbeitenden „den Rücken frei zu halten“.
