Wann haben Sie das letzte Mal einen Veränderungsprozess durchlaufen? Nicht unbedingt beruflich, vielleicht auch privat. In einem Moment saßen Sie noch gemütlich in Ihrer Komfortzone, im nächsten Moment tauchen Signale und erste Anzeichen dafür auf, dass eine Veränderung ansteht. Es wird langsam ungemütlich, das erste kuschlige Kissen fehlt bereits. Aber kein Grund zur Panik, erstmal ignorieren und versuchen, die Signale auszublenden. Vielleicht geht es einfach vorüber? Doch Sie merken schnell: Nein, tut es leider nicht. Sie fliegen mit dem letzten Kissen in der Hand aus Ihrem Nest und landen verwirrt auf dem Boden der Tatsachen. Wohin jetzt mit den ganzen Emotionen? Verunsichert, vielleicht ängstlich, machen Sie sich auf die Suche nach neuen Orientierungspunkten, um sich festzuhalten. Je mehr Sie erreichen können, desto trittsicherer werden Sie und ganz langsam, Stück für Stück, erneuern Sie sich. Die Zufriedenheit kommt in kleinen Schritten zu Ihnen zurück.
Das waren – im Schnelldurchlauf – die Schritte eines Veränderungsprozesses, die jeder Mensch in solch einer Situation durchläuft. Nicht immer in der gleichen Intensität und Zeit. Manche verweilen länger im Chaos als andere, die sich schneller erneuern, sich leichter in ungewohnten Situationen zurechtfinden.
Für Führungskräfte ist es essenziell wichtig, die Dynamik und die Phasen von Change-Prozessen zu verstehen und damit nachempfinden zu können, was bei ihnen selbst und bei ihren Mitarbeitenden im Change passiert. Gleichzeitig hilft es, sich mit der eigenen Führungsrolle auseinanderzusetzen und diese bestmöglich auszufüllen.
Führungskräfte besetzen in Veränderungsprozessen mehrere Rollen. Sie sind:
- Vorantreibende, weil sie anstehende Veränderungen (im besten Fall) als sinnvoll erachten.
- Gestaltende, weil sie (in der Regel) aktiv daran mitwirken können und sollen.
- Orientierungsgebende, weil sie der erste Anlaufpunkt für ihre Mitarbeitenden sind.
- Begleitende, weil sie die Stärken und Schwächen ihrer Teammitglieder erkennen und das Team entsprechend austarieren müssen.
- Betroffene, weil sie die Phasen der Veränderung gleichermaßen und vor allen anderen durchlaufen müssen, ihre zusätzlichen Rollen ausfüllen wollen und gleichzeitig ihr Alltagsgeschäft bewältigen müssen.
Fünf Tipps, wie Führungskräfte fit für den Change werden
Keine Frage: Führungskräfte brauchen starke Partner im Unternehmen, die sie tatkräftig darin unterstützen, ihre vielen Rollen auszufüllen. Die Interne Kommunikation konnte in den letzten Monaten an vielen Herausforderungen über sich hinauswachsen, ihre Kompetenzen erweitern und ist zu einem dieser starken Partner geworden. Das sind unsere fünf Tipps, um Führungskräfte fit für den nächsten Change zu machen:
1. Fühlen, wie ein Change-Prozess abläuft
Was passiert im Change mit mir und damit später auch mit meinen Mitarbeitenden? Organisieren Sie Workshops für die Führungskräfte in Ihrem Unternehmen, damit diese genau das verstehen und bestenfalls erleben. Vermitteln Sie die Theorie der Veränderung und die damit verbundenen Emotionen so, dass Führungskräfte sie in der Realität erkennen und auch damit umgehen können. Emotionen brauchen Raum und Führungskräfte wissen nicht selbstverständlich, in welcher Form sie diesen anbieten können. Und erst wenn aufkommende Gefühle gehört und bearbeitet werden, kann Veränderung erfolgreich vorangetrieben werden.
2. Merken, dass man gehört wird
Entwickeln und bieten Sie Partizipationsformate an, in denen die Mitarbeitenden ihr Feedback und ihre Anregungen zum Change einbringen. Es braucht diesen wichtigen Resonanzboden, um als Führungskraft auch als Feedbackgeber in das Top-Management agieren zu können.
3. Bewusst machen, dass Führungskräfte wichtige Orientierungsgeber sind
Unterstützen Sie die Führungskräfte mit gut aufbereiteten Materialien, Tools und Geschichten: das sind in erster Linie die Ziele der Veränderung, die aus dem Top-Management kommen. Das kann in Form einer Change-Story sein, die allen als Anker dient, aus der Vision abgeleitete Meilensteine oder transparent aufbereitete Prozess-Schritte, damit die Mitarbeitenden sich immer wieder neu verorten und Orientierung finden. Auch die Sicherheit im Umgang mit virtuellen Formaten, Präsentationsformen und -formaten ist etwas, das die IK in ihrer Beratungsbox haben sollte.
4. Sensibilisieren, wie Potenziale gehoben werden können
Hier sind eher die Kolleg*innen von HR vorne, wenn es um konkrete Weiterbildungsangebote für Mitarbeitende geht. Aber wie man mit den Teammitgliedern kommuniziert, um vertrauensvoll über Entwicklungspotenziale in den Austausch zu kommen, das weiß die IK und sie kann mit den Führungskräften in Workshops entsprechende Gesprächssituationen trainieren.
5. Wissen, dass man nicht allein ist in seinen diversen Rollen
Hier kann die IK einen Raum schaffen, in dem das mittlere Management sich austauscht, Unterstützung einfordert und anbietet. Überlegen Sie, wie Sie entsprechende Netzwerke aufbauen, Gesprächsformate entwickeln, anbieten und moderieren können.
Viele Aufgaben, große Verantwortung. Aber niemand muss alles auf einmal können und umsetzen. Am besten schnüren Sie überschaubare Arbeitspakete, damit erste Erfolge schnell sichtbar werden – auch Führungskräfte brauchen manchmal Orientierung, um sich erneuern zu können und in neuen Rollen wohlzufühlen.
