Malte, ich war in den vergangenen zwei Jahren fünfmal mit Flix unterwegs: Im Sommer 2024 mehrfach beruflich mit dem Flixtrain, weil die Verspätungen der Deutschen Bahn unerträglich wurden. Einmal im Ausland mit einem Bus, der das einzige Verkehrsmittel war, und einmal privat mit einem Zug. Das Ticket war günstig. Sind das typische Motive, weshalb Fahrgäste sich für euch entscheiden?
Wienker: Die meisten Menschen nutzen unsere Produkte, weil sie erschwinglich sind. Das ist ein großer Vorteil für uns – und das hat uns auch groß gemacht. Wenn man sich die Preise für kurzfristig gebuchte ICE-Fahrten anschaut, dann ist das für viele einfach zu teuer. Wir sind da in eine Marktlücke vorgestoßen. Bevor es Flixbus gab, bot die Bahn kaum Sparpreise an. In aller Regel fährt man mit Flix deutlich günstiger.
Günstige Preise sind das eine. Mit welchen Botschaften wollt ihr darüber hinaus Menschen überzeugen, eure Züge und Busse zu nutzen?
Reisen mit Flix ist unkompliziert: App öffnen, buchen, losfahren. Dazu moderne Busse und ein Zugprodukt, das neue Kundengruppen anspricht und jedem Fahrgast einen Sitzplatz garantiert. Sowohl auf der Straße als auch auf der Schiene bieten wir nachhaltige Verkehrsmittel an. Das ist vor allem den jüngeren Kunden wichtig. Und: Unser Streckennetz umfasst mehr als 8.000 Destinationen weltweit. Mit Flix kommt man sowohl in große Städte als auch in entlegene Regionen.
Abgesehen davon, dass manche Menschen Busfahren schlichtweg nicht mögen: Was sind Argumente, weshalb jemand nicht mit euch fährt?
Beim Zug bieten wir ein Produkt an, das sogar mehr Menschen auf die Schiene bringt. Einfach weil es eine günstigere Möglichkeit ist, Zug zu fahren. Natürlich gibt es auch Kunden, für die der Preis keine Rolle spielt. Die legen Wert auf einen sehr hohen Komfort wie eine erste Klasse oder ein Bordbistro. Das bieten wir bewusst nicht an. Am Ende geht es uns auch darum, den Markt als Ganzes zu vergrößern.
Wer ist denn der typische Flixtrain-Nutzer? Wer ist mit den Bussen unterwegs?
Bei Flixtrain und Flixbus ist das sehr ähnlich. Es sind Menschen wie du und ich: viele Gelegenheitsreisende, junge Menschen, Studenten, aber auch Familien und ältere Personen. Eben all jene, die gerne nachhaltig und günstig reisen. Perspektivisch wollen wir jedoch auch mehr Geschäftskunden erreichen – durch höhere Frequenzen und ein stetig besser werdendes Angebot.
Die Schwierigkeiten der Bahn sind bekannt. Unter der Infrastruktur leidet ihr ebenfalls. Trotzdem greift ihr die Bahn öffentlich nicht an. Liegt das daran, dass ihr euch arrangieren müsst, was die Netze angeht?
Wir nutzen dieselbe Infrastruktur. Wenn es Baustellen im Netz gibt, fährt dort nicht nur der ICE langsamer, sondern auch unser Flixtrain. Wir sitzen im selben Boot und haben dieselben Ziele. Wir möchten genauso, dass das Netz modernisiert wird, und begrüßen es, dass jetzt in hohem Maße in die Infrastruktur investiert wird. Einige Dinge machen wir besser: Wir haben ein standardisiertes Produkt. Wir sind ein sehr schlankes und straff organisiertes Unternehmen. In unseren betrieblichen Abläufen holpert es vermutlich auch deshalb weniger. Am Ende hängen wir aber alle an der Infrastruktur.
Euer CEO André Schwämmlein hat vor kurzem gesagt, dass Flixtrain noch mehrere Jahre Verluste schreiben werde. Es gebe keinen Zeithorizont, wann die Zug-Sparte profitabel sein müsse. Flix hat gerade 65 Züge bei Talgo und Siemens bestellt. Warum ist das Bahngeschäft attraktiv, wenn es Verluste schreibt?
Er hat zum Ausdruck gebracht, dass wir in einem hohen Maße investieren und Flixtrain ein Wachstums-Case ist. Unser Fokus liegt aktuell darauf, das Angebot auszubauen. Profitabilität steht daher derzeit nicht im Vordergrund. Wir sind aber überzeugt davon, dass auch Flixtrain langfristig Gewinne machen wird.
Woraus resultiert dieser Optimismus?
Im deutschen und europäischen Zugmarkt liegt ein unglaubliches Potenzial. Manch einer mag Bahnfahren vielleicht aktuell nicht, weil es so unzuverlässig läuft. Aber: Die Menschen lieben das Produkt Zug. Wir wollen mehr Menschen auf die Schiene bringen, indem wir neue Kundengruppen erschließen. Zudem gibt es bislang kein europäisches Zugnetz. Die EU-Kommission unterstützt das. Die Züge, die wir gekauft haben, sind darauf ausgelegt, in vielen europäischen Ländern fahren zu können. Wir haben eine Zulassung für fünf Länder, weitere Zulassungsprüfungen sind für viele Länder möglich. Das ermöglicht eine schnelle Skalierung des Geschäfts. Perspektivisch haben wir alles, um ein europäisches Netz zu bauen.
Flix hat den Kauf von 65 Zügen bekannt gegeben, die in ganz Europa unterwegs sein sollen. Aktuell fahren 15 Züge durch Deutschland. © Flix
Im Vergleich zur Busflotte ist euer Bahngeschäft mit 15 Zügen noch recht klein. Trotzdem erfährt es deutlich mehr Aufmerksamkeit als die Busse. Will niemand über Busse reden?
Das sehe ich nicht so. Ich glaube, jeder kennt uns mittlerweile – vor allem in Deutschland. Wir haben das Produkt Bus attraktiver gemacht. In der Vergangenheit konnten sich viele nicht vorstellen, mit dem Bus zu reisen, weil es weniger Verlässlichkeit gab und letztlich gar keinen Linienverkehr. Das hat sich geändert. Aber natürlich erfahren die Züge in Deutschland eine größere Aufmerksamkeit, weil wir die Ersten sind, die es erfolgreich auf der Schiene mit dem staatlichen Wettbewerber aufnehmen. Für uns als Flix-Kommunikation ist das Zuggeschäft herausfordernder, aber es macht uns noch relevanter.
Ihr bezeichnet euch selbst als Travel-Tech-Unternehmen. Medien verwenden gerne den Begriff „Start-up“, obwohl Flix fast 15 Jahre alt ist. Inwieweit passt das noch?
Wir sprechen eher von Scale-up, weil wir wirklich kein Start-up mehr sind. Was wir von einem Start-up heute noch haben, sind kurze Entscheidungswege und viel unternehmerische Freiheit auf fast jeder Position. Wer intern ein Projekt pitchen möchte, kann das recht einfach tun – auch direkt bei unseren Gründern. Es gibt immer noch diese Start-up-Mentalität, dass man einfach anpackt. Gleichzeitig sind wir stark gewachsen und haben heute fast 6.000 Mitarbeiter weltweit. Natürlich haben wir professionelle Strukturen und Prozesse etabliert, ohne das Unternehmertum zu verlieren, das uns stark macht.
Weshalb nennt ihr euch „Travel-Tech“?
Travel-Tech resultiert daraus, dass wir kein klassisches Busunternehmen im traditionellen Sinne sind. Unsere Buspartner betreiben die Fahrzeuge. Wir entwickeln das Angebot dahinter: unsere Brand, unser Buchungssystem und die gesamte Steuerung des Liniennetzes. Wir können sehr gut Daten analysieren und Passagierströme messen – auch mit Hilfe von künstlicher Intelligenz. Dadurch können wir Netzpläne bauen, die wahrscheinlich kein anderer erstellen kann. Sie sind maßgeschneidert auf die Nachfrage der Reisenden. 2024 sind über 90 Millionen Menschen mit Flixbus und Flixtrain gereist. Das ist eine unglaubliche Datenbasis, mittels der wir unser Netz stetig optimieren. Die Tech-Analyse ist unser Herz.
Bei „Start-up“ entstehen Assoziationen wie männliche Gründer, die mit Fremdkapital schnell ein Unternehmen aufbauen wollen, aber kein Interesse an langfristigen Engagements haben. Euer Top-Management bedient optisch einige Start-up-Klischees. Die Website-Fotos zeigen fünf Männer in einem ähnlichen Alter. Alle tragen weiße oder hellblaue Hemden, ein blaues Jackett. Ist es nicht eher negativ, wenn das Start-up-Image so gepflegt wird?
Ich würde Start-ups nicht so pauschalisieren. Schließlich gibt es auch erfolgreiche Gründerinnen. Ja, unser C-Level sind Männer, aber wir haben auch Frauen in Top-Führungspositionen. Unsere Gründer sind übrigens genau nicht darauf aus, das schnelle Geld zu machen und einen Exit zu vollziehen, indem sie ein noch nicht profitables Unternehmen verkaufen. Zunächst einmal ist Flix profitabel. Und einer unserer Werte ist „We Build for Generations“. Unsere Gründer sind Überzeugungstäter. Das zeigt unser langfristiges Engagement im Zuggeschäft.
Ihr seid auf fünf Kontinenten aktiv. Seit Neuestem in Australien, ein Land mit einer ausgeprägten Buskultur genauso wie die USA. Wie ist das Image der Marke Flix im Ausland?
Das Bild von Flix ist international sehr unterschiedlich, weil die Märkte sehr unterschiedlich funktionieren. Es gibt echte Busmärkte wie zum Beispiel in Lateinamerika, wo es kein richtiges Zugnetz gibt. Der Bus ist Verkehrsmittel Nummer eins. In Europa steht der Bus in Konkurrenz zum Zug. In Märkten wie Indien treffen wir auf eine komplett andere Welt.
Inwieweit gibt es eine zusammenhängende Erzählung über alle Märkte hinweg?
Wir haben eine klare globale Kernstory: Wir wollen möglichst vielen Menschen sicheres, nachhaltiges und erschwingliches Reisen ermöglichen. Wie wir das vor Ort ausspielen, hängt vom jeweiligen Markt ab. In Indien zum Beispiel können wir einen Preiswettbewerb nach unten nicht gewinnen. Wir wollen auch dort ein Produkt anbieten, das unseren Qualitätsstandards entspricht. Damit sind wir nicht der günstigste Anbieter, aber wir können ein sicheres Verkehrsmittel bieten. Dazu gehört auch das für Indien wichtige Gender Seating. Einer alleinreisenden Frau wird garantiert, dass sie – auch wenn sie nicht explizit einen Sitzplatz wählt – nicht neben einem männlichen Passagier sitzt. So bleibt unsere Markenstory global konsistent und gleichzeitig lokal relevant.
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Zug- und Busmärkte sind oft reguliert. Was bedeutet das für eure Kommunikation?
In manchen Ländern gibt es seit Jahrzehnten Platzhirsche, die den Markt unter sich aufgeteilt haben. Das führt dazu, dass wir als neuer Wettbewerber zunächst oft kritisch beäugt werden. Unsere Botschaft ist, dass wir eng mit lokalen Buspartnern zusammenarbeiten – mit kleinen und mittelständischen Unternehmen, die dann Teil unseres Streckennetzes werden können, aber natürlich ihre Arbeitsplätze erhalten. Gleichzeitig gehört auch viel Aufklärung dazu, wie wichtig Wettbewerb für den Kunden ist. Durch fairen Wettbewerb können Kunden von attraktiven Preisen und einem großflächigen Angebot profitieren.
In den USA tretet ihr als Flix und Greyhound auf. Wie differenziert ihr die Kommunikation zwischen beiden Marken?
Greyhound ist eine ikonische Brand, die jeder aus Hollywood-Filmen kennt. Bevor wir Greyhound gekauft haben, waren wir schon mit Flix im amerikanischen Markt unterwegs. Es ist uns gelungen, Flix als junge und hippe Brand aufzubauen, die vor allem neue Kunden gewinnt – zum Beispiel College-Studenten, die von Los Angeles nach Las Vegas fahren. Demgegenüber bindet Greyhound mit seinem landesweiten Netz auch kleinere Orte an und fokussiert sich auf bestehende Zielgruppen. Wir befinden uns bei Greyhound gerade mitten im Aufbruch. Als erste Maßnahme haben wir Greyhound in unsere moderne Flix-Technologie eingebunden – ein Gamechanger. Jetzt erneuern wir die Flotte und arbeiten intensiv daran, den Reisekomfort weiter zu verbessern. Da wir mit Greyhound und Flix jeweils eigene Zielgruppen ansprechen, setzen wir bewusst auf beide Marken.
Inwieweit interessieren sich US-Medien für ein deutsches Unternehmen und dessen Corporate Story?
Greyhound ist eine bekannte Traditionsmarke und sorgt allein schon deshalb für viel Aufmerksamkeit in den USA. Gleichzeitig arbeiten wir – wie in allen Märkten – daran, unsere Leitmission zu erzählen: möglichst vielen Menschen Teilhabe am Reisen zu ermöglichen. Das funktioniert kommunikativ gerade mit Greyhound sehr gut, weil Menschen mit schmalem Budget oder aus ländlichen Regionen trotzdem mobil sein können. Und in Verbindung mit Flix als moderner, digitaler Marke entsteht ein Bild, das für US-Medien interessant ist.
Ihr seid ein sehr schlankes Unternehmen, bedient mit eurer Kommunikation aber mehr als 40 Märkte. Wie habt ihr euch strukturell aufgestellt?
Wir sind ein internationales Team, das in das Headquarter und in die Kolleginnen und Kollegen in den verschiedenen Märkten aufgeteilt ist. Im Headquarter arbeiten in der Abteilung Corporate Affairs rund 25 Personen: etwa 15 in Kommunikation und ESG plus circa zehn in Public Affairs. Hinzu kommen die Teams in den internationalen Märkten mit etwa 45 Mitarbeitenden – rund 30 in der Kommunikation und etwa 15 im Bereich Public Affairs. Gerade in stark regulierten Märkten besitzen unsere PA-Teams eine absolute Schlüsselfunktion.
Wie autark können die Kommunikatoren in den Märkten agieren?
Disziplinarisch berichten sie an den Geschäftsführer vor Ort. Fachlich berichten sie an uns. Wir geben den Rahmen vor. Unsere Story ist weltweit die gleiche und auch die Art und Weise, wie wir kommunizieren – jeweils mit kleinen lokalen Anpassungen. Wir sind aber auch überzeugt davon, dass die Kollegen vor Ort am besten wissen, wie sie ihren Job machen müssen. Bei den Public-Affairs-Kollegen ist es offensichtlich, weil die jeweils ein politisches Netzwerk mitbringen, das wir gar nicht haben können. Genauso ist es mit Journalistennetzwerken. Wie man in den verschiedenen Ländern Kommunikation macht, ist dann doch sehr unterschiedlich. Deshalb arbeiten wir eng zusammen.
Ihr habt als Unternehmen eine gewisse Bekanntheit erreicht. Inwieweit macht ihr proaktive Medienarbeit, indem ihr selbst an Journalisten herantretet?
In Deutschland haben wir einen sehr engen Austausch mit vielen Journalisten. Das Medieninteresse ist sehr hoch. Wir versuchen, alles zu bedienen, und haben das große Glück, dass unsere Gründer Lust haben, Interviews zu geben. Es ist ein Privileg, einen CEO zu haben, den man nicht zum Jagen tragen muss: Er spricht mit dem „Spiegel“, mit Bloomberg, aber auch mit einer Schülerzeitung. Ohne Murren.
Bei Bussen lassen sich Unfälle kaum vermeiden. Selbst wenn die Ursachen nicht durch das Unternehmen selbst zu verantworten sind, gibt es ein mediales Interesse, dessen Namen zu nennen und möglicherweise eine Unfallserie zu konstruieren. Auch Flix hatte Unfälle, über die umfangreich berichtet wurde. Welche Krisenkommunikationsstrategie habt ihr für solche Fälle?
Es fahren über 5.000 Busse von uns jeden Tag auf den Straßen weltweit. Wie du richtig sagst: Es ist eine Frage der Wahrscheinlichkeit, dass auch die mal in Unfälle verwickelt sind. Insofern ist das für uns ein sehr wichtiges Thema. Wir betreiben die Busse nicht selbst, sondern unsere Partnerunternehmen. Doch für jeden Menschen, der mit uns reist, ist klar, dass er in einen Flixbus einsteigt und dass das ein Flix-Produkt ist. Das heißt: Wir fühlen uns für Unfälle verantwortlich: moralisch und kommunikativ. Uns ist es wichtig, gerade hier proaktiv und transparent zu kommunizieren.
Was folgt daraus?
Wir haben ein sehr durchdachtes Krisen-Set-up aufgebaut. Eine Krise ist für uns ein klar strukturierter Prozess. Wir arbeiten mit einer Matrix, in der wir definieren, wie schwer der Vorfall ist. Ab einer bestimmten Kategorie bilden wir eine Krisen-Taskforce. Geleitet wird sie von einer erfahrenen Person unseres Crisis- und Incident-Management-Teams. So stellen wir sicher, dass wir in kritischen Situationen schnell, geordnet und mit klaren Verantwortlichkeiten reagieren.
Wie sieht ein solcher Krisenstab aus?
Der Krisenstab besteht aus drei Teilen. Teil eins ist die Kommunikation. Es ist immer einer von uns dabei. Der zweite ist Traffic Control – die Betriebssteuerung. Die Kollegen wissen beispielsweise, wo sich unsere Busse befinden oder wie man Ersatzbusse organisieren kann. Der dritte Teil ist der Customer Service. Also der direkte Kontakt zu den Kunden. Bei einem Unfall möchten Angehörige wissen, was passiert ist und wie es den Businsassen geht. Ein Mitglied unseres Vorstands ist immer erreichbar. Im Kommunikationsteam haben wir einen 24/7-Bereitschaftsdienst. Wir arbeiten aktuell an einem Set-up, das es uns ermöglicht, künftig auch international in fast allen Märkten der Welt notfalls am Wochenende eine Pressekonferenz auf die Beine zu stellen. Die Krise ist etwas, das wir ständig erproben.
Ein sehr schwerwiegender Vorfall ereignete sich Ende Mai 2024. Zwei Busfahrer waren von Berlin nach Paris unterwegs. Der Fahrer hatte 1,24 Promille. Der Kollege soll mit 1,09 Promille daneben geschlafen haben. An Bord befand sich eine Schulklasse. Es handelte sich um ein Subunternehmen. Wie fatal sind solche Vorfälle für das Image?
Wenn Zweifel an unserer Zuverlässigkeit entstehen, dann ist das ein riesengroßes Thema. Jeder Unfall und jede Krise sind für uns ein zwingender Anlass, unsere Prozesse zu hinterfragen und bei Bedarf noch weiter zu schärfen. Der Vorfall Anfang 2024 war völlig inakzeptabel. Es ist dann auch klar, dass solche Fahrer nie wieder einen Flixbus fahren.
Ihr seid ein junges Unternehmen, das Tickets sehr günstig anbietet. Man könnte daraus als Journalist die These ableiten, dass ihr an der Sicherheit spart. Wie geht ihr mit solchen Vorwürfen um?
Es gibt Anfragen in diese Richtung. Wir können das aber gut einordnen. Wir sind nicht deswegen günstig, weil wir an den Sicherheitsvorkehrungen sparen, sondern weil wir eine smarte Streckenführung und eine hohe Busauslastung haben. Deswegen können wir unsere Tickets günstiger anbieten als andere. Im Gegenteil: Wir haben hohe Standards und strenge Vorgaben gegenüber unseren Partnern. Das ist etwas, das man Journalisten aber auch sehr gut erklären kann. Ich finde solche Anfragen berechtigt. Ich würde als Journalist ebenfalls schauen, ob es dort ein Thema gibt.
Was ist für euch positive Berichterstattung? Worüber habt ihr euch zuletzt gefreut?
Riesig war für uns die Bekanntgabe des Zug-Investments, weil sie zu positiver Berichterstattung in ganz Europa geführt hat. Schöne Kommunikationsanlässe sind auch Markteintritte – wie zuletzt beim Start in Australien. Teilweise begleiten wir das mit einer Pressekonferenz.
Auf Social Media seid ihr hauptsächlich lustig unterwegs. Geht es auch darum, ein bestimmtes Lebensgefühl zu vermitteln?
Auf Instagram und Tiktok sind wir zielgruppengerecht unterwegs – das sind eher Marketing- als Kommunikationskanäle. In einer großen Krise würden wir sie ebenfalls nutzen, aber im Alltag dienen sie primär dem Marketing. Unser eigener zentraler Kommunikationskanal ist Linkedin. Dort sind wir sehr aktiv – vor allem durch unsere Vorstandsmitglieder. Wir posten regelmäßig, arbeiten mit einem klaren Mediaplan und erzählen Geschichten, die wir langfristig entwickeln – inklusive gezielter Thought-LeadershipKampagnen.
Auch die meisten Journalisten wollen eine Infrastruktur, die funktioniert. Habt ihr das Gefühl, dass sie euch deshalb positiv begleiten und Erfolg wünschen?
Obwohl Flix mittlerweile doch sehr groß ist, sehen viele Medien uns weiterhin als den Herausforderer. Das Narrativ funktioniert, weil wir tatsächlich vieles anders machen als unsere Wettbewerber. Wir können für uns in Anspruch nehmen, fast weltweit eine komplette Branche grundlegend zu verändern und zu digitalisieren. Es ist eine Geschichte, nach der man in Deutschland auch ein bisschen lechzt.
Dieser Beitrag erschien zuerst in der gedruckten Ausgabe #International. Das Heft können Sie hier bestellen.
