Der Newsroom: Eine Blaupause für Kommunikations­abteilungen?

Konzept und Organisationsform in der Praxis

Die Digitalisierung hat in den vergangenen Jahren zu einem veränderten Informations- und Kommunikationsverhalten wichtiger Stakeholdergruppen von Unternehmen geführt. So haben sich diese durch Social Media und Online-Medien zunehmend an Echtzeit­informationen sowie die Möglichkeit, selbst als Kommunikator aktiv zu werden, gewöhnt und dementsprechend ihre Ansprüche an die Unternehmenskommunikation verändert. Die Firmen müssen zum einen diesen Ansprüchen gerecht werden und zum anderen eine Vielzahl potenzieller neuer Kommunikationskanäle bespielen. Diese Veränderungen haben in jüngster Vergangenheit zu Diskussionen über geeignete Strukturen für PR-Abteilungen geführt. Immer wieder wurde in diesem Zusammenhang der Newsroom als innovative und besser an die neuen Ansprüche angepasste Organisationsform erwähnt. Eine aktuelle Studie setzt sich der derzeitigen Anwendung des Newsrooms in der Praxis auseinander.

Der idealtypische Newsroom und seine Vorteile

Zu Beginn der besagten Studie stand die Frage nach den typischen Strukturen des Newsrooms, da diese zur Untersuchung der Anwendung dieser Organisationsform bekannt sein müssen. Experteninterviews zeigten, dass der Newsroom eine matrixartig organisierte Kommunikationsabteilung mit Themen- und Kanalteams ist, in welcher alle Untereinheiten räumlich integriert sind. Weiterhin ist eine hohe Transparenz der Zuständigkeiten aller Mitarbeiter typisch. Um diese zu erreichen werden Redaktionspläne gepflegt und regelmäßigere Abstimmungsroutinen – auch mit Marketingverantwortlichen – eingeführt. Weiterhin helfen technische Instrumente dabei, die Transparenz zu erhöhen. Dies können beispielsweise große, zentral im Newsroom platzierte Bildschirme sein –  mit Informationen zu aktuell relevanten Themen oder mit Software zum besseren Auffinden ­bereits recherchierter oder geschriebener ­Materialien.

Im Kern zielt die Organisation entsprechend des Newsroom-Konzepts darauf ab, Doppelarbeit zu vermeiden, Synergien zu schaffen und dadurch insgesamt die Effizienz der PR-Abteilungen zu steigern. Weiterhin soll es durch die erhöhte Transparenz leichter werden, den richtigen Ansprechpartner für bestimmte Themen zu finden und integrierte Kommunikation zu realisieren. Damit all diese Vorteile eintreten können, sollte der Newsroom-Einführung eine sorgfältige Analyse der Abteilungsstrukturen vorhergehen und Veränderungsbereitschaft bestehen.

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Theorie versus Praxis

Diese Erkenntnisse zum Newsroom für Kommunikationsabteilungen ermöglichen zwar eine Blaupause für diese Organisationsform, sagen aber noch nichts über die tatsächliche Anwendung in der Praxis aus. Daher wurde im Anschluss an die Experteninterviews eine Unternehmensbefragung durchgeführt. Im Rahmen dieser machten mehr als 70 Mitarbeiter der 200 – gemessen am Umsatz – größten deutschen Unternehmen Angaben zu den Strukturen ihrer Kommunikationsabteilungen sowie zur Kenntnis und Anwendung der ­Organisationsform des Newsrooms.

Die Ergebnisse der Befragung bestätigten die Relevanz für die Praxis: Mehr als 80 Prozent der befragten Kommunikatoren kennen das Newsroom-Konzept und ordnen diesem ähnliche Eigenschaften wie die Experten zu. Weiterhin gaben 16 Befragte an, dass ihre Abteilungen die Einführung eines Newsrooms erwägen. Weitere 16 Befragte arbeiten nach eigenen Angaben bereits entsprechend dieser Organisationsform.

Aber liegen in diesen 16 Abteilungen auch wirklich alle Newsroom-typischen Strukturen vor und sind diese vielleicht teilweise auch in jenen Abteilungen, die nach eigenen Angaben gar nicht entsprechend des ­Konzepts arbeiten, wiederzufinden? Um ­diese Fragen beantworten zu können, wurden die Teilnehmer auch zu den Strukturen ihrer Kommunikationsabteilungen befragt. Auf Grundlage dieser Angaben wurden schließlich vier Gruppen gebildet, die sich hinsichtlich des Ausmaßes der Newsroom-Integration unterschieden. Diesen Gruppen wurden alle Abteilungen – also auch jene ohne selbsternannten Newsroom – zugeordnet ­(Siehe Abbildung).

Ein Blick auf die Verteilung der 16 Abteilungen mit selbsternanntem Newsroom bestätigt den von einigen Experten befürchteten, leichtfertigen Umgang mit dem Begriff. So waren von diesen 16 Abteilungen lediglich drei dem Typ mit den meisten charakteristischen Strukturen (Typ 1) zuzuordnen. Zudem wurden sechs dieser Abteilungen Typ 3 zugeordnet, bei welchem nur ein bis zwei der charakteristischen Strukturen ausgeprägt sind. Gleichzeitig zeigte sich, dass einige Abteilungen, viele der Newsroom-typischen Strukturen aufweisen, obwohl sie nicht bewusst entsprechend dieser Organisationsform arbeiten.

Fazit

Am Ende der beiden Untersuchungen stehen somit einige Antworten sowie eine Reihe neuer Fragen. Fest steht, dass sich ein Großteil der Kommunikationsverantwortlichen bereits in irgendeiner Form mit dem Newsroom auseinandergesetzt hat und 16 der befragten Abteilungen nach eigenen Angaben entsprechend dieser Organisationsform arbeiten. Weiterhin konnten eine Reihe von Strukturen identifiziert werden, die in Gänze eine Art Blaupause des idealtypischen Newsrooms darstellen. Diese ist allerdings in keiner der befragten Abteilungen vorzufinden. Zwar sind in 25 der befragten Abteilungen einige wesentliche Newsroom-typische Strukturen wiederzufinden, aber auch dort liegt in keinem Fall eine strikte matrixartige Struktur mit Themen- und Kanalteams vor.

Unklar bleibt hingegen, ob die Vorteile, die der Arbeit im Newsroom zugeschrieben werden, in der Praxis tatsächlich realisiert werden können und ob dafür zwingend alle Newsroom-­typischen Strukturen umgesetzt werden müssen. Ist eine Blaupause überhaupt sinnvoll, wenn man bedenkt, dass die Ausgangssituation hinsichtlich personeller und finanzieller Ressourcen sowie der gesetzten Kommunikationsziele in jeder PR-Abteilung eine andere ist? Weiterhin bleibt unklar, ob und wie das Marketing integriert werden sollte und wie sich im Detail das Berufsbild des Kommunikationsmanagers durch den Newsroom verändert. In jedem Fall bieten die Ergebnisse dieser Studie die Möglichkeit zahlreicher Folgestudien.