Warum bei Merck ein KI-Avatar arbeitet

Die KI-Transformation hat viele Gesichter. Eines davon: „Alfred“. Beim Kommunikationskongress 2025 stand Merck zum ersten Mal gemeinsam mit dem digitalen Avatar auf der Bühne. Alfred führte durch die Fragerunde und sorgte mit humorvollen Einwürfen für Lacher. Seine Präsenz war fast so selbstverständlich, als wäre er Teil des Teams. Der Auftritt machte sichtbar, wie greifbar KI inzwischen in der Kommunikation des Konzerns geworden ist. Doch der Weg dorthin war herausfordernd. Alle Kommunikatorinnen und Kommunikatoren weltweit mussten eingebunden und befähigt werden, mit KI umzugehen. KI wurde so zum Auslöser eines Kulturwandels und zu einem Lernprojekt für die gesamte Organisation.

Zwischen Euphorie, Skepsis und einem Überangebot an Tools stellt sich für viele Kommunikationsabteilungen vor allem eine grundlegende Frage: „Wohin soll die Reise gehen?“ Auch bei Merck stand diese Frage am Anfang. Und nicht: „Welche Tools setzen wir ein?“ Stattdessen hieß es: „Was wollen wir mit KI erreichen und welche Kultur, welche Fähigkeiten und Prozesse brauchen wir, um dorthin zu gelangen?“

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Bei Merck herrscht heute ein klarer Anspruch: Künstliche Intelligenz soll Teil der Kommunikations-DNA sein. Das Ziel ist ambitioniert. Merck strebt eine kontinuierliche Weiterentwicklung und Qualifizierung seiner Teams an, um Daten und KI nahtlos in die Kommunikationsabläufe zu integrieren. KI wird dabei nicht als Zusatz verstanden, sondern als fester Bestandteil jeder Phase – von der intelligenten Automatisierung von Routineaufgaben bis zur Unterstützung kreativer Prozesse und der Bereitstellung von sofort umsetzbaren Erkenntnissen für datenbasierte Entscheidungen.

Was schnell klar wurde: Zum Ziel führt kein Technik-Shortcut. Die eigentliche Arbeit liegt in der Organisation, in Führung und Kultur. Deshalb basiert die KI-Reise bei Merck auf fünf Prinzipien – den Bausteinen einer nachhaltigen Transformation: Führung, Kompetenz, Schwarmintelligenz, Emotion und Always Beta.

Die fünf Prinzipien des Wandels

1. Führung steckt an

Transformation gelingt nur, wenn sie von oben mitgetragen und vorangetrieben wird. Ohne Vorbildfunktion der Führungsebene versanden Initiativen, selbst wenn sie von den motiviertesten Mitarbeitenden initiiert werden. So entstehen Energie, Verbindlichkeit und der Mut, Fehler zu machen und daraus zu lernen. Die Einführung von KI ließ sich nicht einfach beauftragen oder delegieren. Veränderung musste durch das Communications-Leadership-Team vorgelebt werden, das Zeit, Priorität und auch Budgets für das Thema schuf. Diese Klarheit war entscheidend. Sie zeigte, dass es nicht um ein Experiment Einzelner ging, sondern um eine Richtungsentscheidung für die gesamte Kommunikation.

2. Skills first

Wenn KI in der Kommunikation ankommen soll, beginnt der Weg mit einem sehr menschlichen Schritt: Verstehen, was KI kann und was (noch) nicht. Merck startete das zweiwöchentlich stattfindende Upskilling-Programm „MondAI“. Hier erhalten die Kommunikator*innen Trainings, die von Multimedia und Data Analytics bis zur Vorstellung neuer Use-Case-Assistenten reichen. Die Teilnahme ist verbindlich und verankert in den individuellen Jahreszielen. Das soll ein klares Signal sein, dass KI-Kompetenz keine Kür, sondern Pflicht ist.

Ergänzend entstand ein Netzwerk von 20 „AI Change Agents“. Diese konnten sich selbst nominieren oder wurden von ihren Führungskräften benannt. Die Change Agents erhalten spezifische Deep-Dive-Trainings, testen neue Use Cases als Erstes und fungieren als Ansprechpartner*innen in ihren Teams für Fragen und Feedback rund um den Einsatz von KI. Die Change Agents verbinden Strategie und Praxis. Sie sind quasi die Übersetzer der KI-Transformation und machen sie im Alltag greifbar.

3. Schwarm statt Schema

Dritter Erfolgsfaktor: die Art, wie Ideen entstehen. Statt zentral zu bestimmen, wo KI helfen könnte, fragten wir die Kollegen: Wo bei euren Aufgaben würde euch KI einen großen Mehrwert bringen? Aus dieser kollektiven Ideation entstanden rund 130 Use-Case-Vorschläge, die nach Kriterien wie Aufwand, Machbarkeit und Nutzen bewertet wurden.

Nicht alle Ideen können umgesetzt werden. Um den Auswahlprozess transparent und effektiv zu gestalten, wurde ein Use-Case-Effectiveness-Score entwickelt – eine einfache, aber wirkungsvolle Bewertungsmatrix, die zeigte, warum nicht jede Idee sofort umgesetzt werden konnte. Dieses Vorgehen half, Erwartungen zu steuern, Akzeptanz zu sichern und gleichzeitig Ressourcen gezielt einzusetzen.

Der Ansatz hatte zwei Effekte: Er band die gesamte Organisation ein und schuf Ownership. Wer selbst Ideen einbringt, will auch sehen, dass sie umgesetzt werden. Das stärkt Akzeptanz mehr als jede Kommunikationskampagne. Frühzeitig war zudem die IT eingebunden. Sicherheits-, Datenschutz- und Compliance-Fragen wurden nicht als Blockade, sondern als Gestaltungsschleife verstanden.

4. KI braucht Herz

Veränderung gelingt nur, wenn sie emotional andockt. Dafür haben wir bei Merck „Alfred“ geschaffen. In seiner Rolle steckt bewusste Symbolik. Wie sein Namensvetter, Batmans Butler, steht Alfred für Loyalität, Präzision und ruhige Unterstützung im Hintergrund. Er zeigt, dass KI bei uns kein abstraktes System ist, sondern ein Dialogpartner. Was als spielerisches Experiment begann, hat schnell Bindung erzeugt. Alfred taucht in internen Präsentationen, Trainings und sogar All-Hands-Meetings auf. Dass es der Butler Alfred wurde, war ebenfalls eine gemeinsame Entscheidung des Teams.

5. Always Beta

Unsere Reise folgt dem Prinzip „Always Beta“: Wir testen, lernen und verbessern. Jeder Use Case startet als Pilot. Feedback wird systematisch gesammelt. Learnings werden geteilt. Nicht alles funktioniert auf Anhieb – und das ist gewollt. Manche Anwendungen bewähren sich schnell, andere werden angepasst oder beendet. Genau das ist Teil der Lernkultur.

^{Stets zu Diensten – der Kommunikations-Butler Alfred. © Merck}

Wenn eine Anwendung zu viele Ressourcen bindet oder keinen erkennbaren Mehrwert liefert, wird sie eingestellt. Fehler sind kein Scheitern, sondern ein Schritt nach vorn, solange sie dokumentiert und offen diskutiert werden. Diese Offenheit ist vielleicht die größte Veränderung. Wo früher Perfektion gefordert war, entsteht heute eine Lernkultur.

Messbare Fortschritte 

Natürlich wollen wir wissen, ob sich der Aufwand lohnt. Die ersten Ergebnisse sprechen eine deutliche Sprache. Kommunikationsaufgaben, die früher Wochen dauerten, werden heute in wenigen Tagen erledigt. KI-gestützte Prüfmechanismen reduzieren Fehler. Die Qualitätssicherung ist schneller und konsistenter geworden.

Diese Fortschritte zeigen sich nicht nur in Prozessen. Sie sind auch kultureller Natur. Der Umgang mit KI ist selbstverständlich geworden. Mitarbeitende probieren aus, teilen Erfahrungen und verbessern kontinuierlich ihre Ergebnisse. KI ist kein Zukunftsthema mehr, sondern ein selbstverständlicher Bestandteil professioneller Kommunikation.

Wie es weitergeht

Nach einer Phase des Aufbaus und Lernens rückt nun die Nutzung in den Mittelpunkt. Die nächsten Schritte der KI-Reise bei Merck zielen darauf ab, die bestehenden Use Cases konsequent in den Arbeitsalltag zu integrieren und auszubauen. Denn der eigentliche Mehrwert entsteht erst, wenn KI nicht nur verstanden, sondern selbstverständlich angewendet wird.

Parallel wird die technologische Basis ausgebaut. Die heutigen Assistenten wachsen zu agentischen Workflows, die gesamte Kommunikationsprozesse verbinden – von der Recherche über die Erstellung bis zur Qualitätssicherung. Damit entsteht ein durchgängiges, intelligentes System, das Routineaufgaben automatisiert und gleichzeitig den kreativen und strategischen Raum der Mitarbeitenden erweitert.

Die KI-Transformation gelingt nicht über Tools, sondern über Kultur. Sie braucht Führung, die vorlebt. Mitarbeitende, die lernen dürfen, und Strukturen, die Beteiligung ermöglichen. Technologie ist dabei das Ergebnis, nicht der Ausgangspunkt. Wer heute über KI spricht, sollte weniger fragen: „Welches Tool nutzen wir?“, und dafür mehr: „Welche Organisation wollen wir sein, wenn wir es nutzen?“ Denn am Ende ist die eigentliche Revolution nicht die Maschine, sondern der Mensch, der lernt, mit ihr zu wachsen.

Alfred steht inzwischen im offiziellen Organigramm der Merck-Kommunikation. Nicht weil er eine Rolle einnimmt, sondern weil er eine Haltung verkörpert. Dazu gehören Offenheit, Mut und der Wille, KI als Teil der Kommunikations-DNA zu leben.

Fünf Take-aways zu Mercks KI-Reise

1. Die KI-Transformation beginnt an der Spitze. Wenn die Führung Zeit und das Budget zur Verfügung stellt und KI eine hohe Priorität einräumt, entstehen Verbindlichkeit und Mut zum Experiment.
2. Kompetenz schafft Vertrauen. Wer KI in die Praxis bringen will, muss sie verständlich machen, Wissen kontinuierlich aufbauen und Lernziele verbindlich verankern.
3. Die besten Ideen entstehen im Team. Mitarbeitende müssen die Chance haben, Use Cases einzubringen, zu testen und weiterzuentwickeln.
4. Technologie allein überzeugt nicht. KI muss emotional andocken: durch Geschichten, Symbole oder Figuren, die Nähe und Identifikation ermöglichen.
5. Veränderung bleibt in Bewegung. Jeder Use Case startet als Pilot, wird getestet, verbessert oder beendet. So wird Lernen zur Kultur und KI zum Teil der Kommunikations-DNA.

Dieser Beitrag erschien zuerst in der gedruckten Ausgabe #Mittelstand. Das Heft können Sie hier bestellen.