Frau Kaminski, Herr Löcker, viele Jahre sah es in der Personalberaterbranche rosig aus, aber in den vergangenen Jahren gab es Umsatzrückgänge. Haben auch die Kunden aus der Kommunikationsbranche an Mandaten gespart?
Kaminski: Das gilt auch für die Kommunikationsfunktion, wenn auch nicht in derselben Ausprägung wie in anderen Segmenten. Vor allem auf Führungsebene werden Positionen unabhängig vom Marktumfeld nachbesetzt. Wenn beispielsweise ein Head of Corporate Affairs oder ein Head of External Relations geht, wird in der Regel nachbesetzt. Hier war der Markt recht robust. Auf anderen Leveln gab es durchaus Anpassungen. Es wurden durchschnittlich weniger neue Positionen geschaffen.
In welchen Bereichen ist die Chance auf einen Job zurzeit besonders gut?
Kaminski: Im Bereich politischer Kommunikation ist die Nachfrage hoch. Hier haben Unternehmen lange Zeit überwiegend über ihre Verbände agiert. Das hat sich in den letzten Jahren stark verändert: Viele bauen eigene Public-Affairs-Kapazitäten auf, sowohl in Berlin als auch in Brüssel. Zudem werden die vorhandenen Teams ausgebaut. Hier passiert gerade viel.
Woran liegt das?
Löcker: Seit längerem gibt es eine starke Politisierung der wirtschaftlichen Debatte. Im Hinblick auf Unsicherheiten, wie sie beispielsweise derzeit von den USA ausgehen, müssen Unternehmen schnell ein Verständnis entwickeln und Handlungsoptionen definieren.
Kaminski: Dafür brauchen sie Menschen mit einem geopolitischen Verständnis. Das muss heute nicht nur der Head of Public Affairs haben. Auch die Kommunikationsspitze muss sich auf diesem Feld bestens auskennen.
Löcker: Ausschlaggebend ist die Fähigkeit, mit Unsicherheit umzugehen, die sogenannte Ambiguitätstoleranz. Die war immer wichtig, ist aber heute eine der zentralen Qualitäten geworden.
Welche Skills sind darüber hinaus wichtig?
Kaminski: Darüber diskutieren wir häufig. Lange stand bei Gesamtleitungspositionen die Vernetzung in den Medien im Vordergrund. Die spielt heute immer noch eine große Rolle, aber nicht mehr eine so entscheidende. Dann gab es eine Entwicklung in Richtung Change. Hier lag der Fokus auf interner Kommunikation.
Löcker: In dieser unübersichtlichen Lage muss man es schaffen, auch nach innen so zu beraten, dass es jederzeit ein konsistentes Messaging gibt. Das bedeutet, dass man Orientierung geben muss, ohne Planungssicherheit zu haben. Das ist gar nicht so einfach.
Kaminski: Hier hilft auch die Fähigkeit, ruhig zu bleiben und die Dinge erst einmal zu sortieren. In solchen Zeiten braucht der CEO ein Gegenüber, das ihn gut beraten kann. Mut ist deshalb eine wichtige persönliche Eigenschaft.
Wie testen Sie solche Fähigkeiten und Eigenschaften?
Kaminski: Zum einen führen wir ausführliche, kompetenzbasierte Interviews. Dabei fragen wir nach Erfahrungen: Was ist wann, wie, wo passiert, und wie haben Sie darauf reagiert? Zum anderen nutzen wir psychometrische Verfahren. Darüber hinaus holen wir Referenzen ein, nicht nur von Vorgesetzten, sondern auch von Peers und Mitarbeitenden.
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Nutzen Sie im Auswahlverfahren auch praktische Tests?
Kaminski: Wir empfehlen unseren Klienten gerne, mit Case Studies zu arbeiten. Da geht es nicht darum, eine Präsentation auszuarbeiten, denn Kommunikatoren und Kommunikatorinnen können sich in der Regel gut präsentieren. Es geht dann eher um eine konkrete Fragestellung, die für das rekrutierende Unternehmen relevant ist. So finden wir heraus, wie strategisch und analytisch jemand vorgeht und wie mutig die Person ist.
Welche Erfahrungen fragen Sie in den Interviews ab?
Löcker: Zum Beispiel den Umgang mit Konflikten. Wie verhält sich die Person, wenn sie anderer Meinung ist als der CEO? Wie ertüchtigt sie das Team? Hat sie eine Kommunikations- oder Politikorganisation schon weiterentwickelt? Dabei ist es wichtig, dass unsere Gesprächspartnerinnen und Gesprächspartner ihre eigenen Erfahrungen schlüssig bewerten können.
Wie wichtig ist Skill-basiertes Recruiting?
Löcker: Bei Einstiegspositionen ist der Fokus auf Skills naturgemäß ausgeprägter. Im Laufe der Karriere kommt viel Erfahrungswissen dazu. Das wird dann immer entscheidender. Aber auch bei Führungsrollen gilt, dass man es einmal gekonnt haben muss, um die entsprechende Urteilsfähigkeit zu haben. Eine Person, der jegliches Gespür für redaktionelle Qualität fehlt, würde natürlich auch auf Top-Ebene nicht funktionieren.
Kaminski: Das stimmt. In der Kommunikation haben wir es mit Führungskräften zu tun, die auch immer mal wieder operativ buchstäblich in die Tasten greifen müssen – egal wie exponiert sie in ihrer Führungsrolle sind.
Welche Skills sind auf den unteren Hierarchiestufen gefragt?
Löcker: Prompter werden jedenfalls nicht en masse gesucht. Das dachte man ja mal. Aber natürlich ist der Umgang mit KI sehr wichtig. Man sollte nachweisen können, dass man das effektiv in die Prozesskette einbauen kann, dass man die Tools kennt und so weiter. Aber auch klassische Fertigkeiten wie Projektmanagement und redaktionelles Handwerk spielen immer noch eine große Rolle. Wer eine Karriere in Public Affairs anstrebt, muss natürlich die unterschiedlichen regulatorischen Stakeholder verstehen. Auf den Einstiegsebenen werden jedenfalls deutlich mehr technische Skills abgefragt als auf Leitungsebene.
Kaminski: Wir haben im Moment die Position eines Head of Media Relations zu besetzen. Das soll in diesem Fall jemand mit Newsroom-Erfahrung sein. So etwas arbeiten wir im Interview heraus und fragen zum Beispiel: Was hat jemand vorgefunden, wie wurde es transformiert, wie wurde das in die Organisation hinein vermittelt und woran misst sich der Erfolg? Aber es gibt keine Methode, mit der wir oder auch andere die Passung zu 100 Prozent bestätigen können.
Wie stellen Sie fest, ob jemand ins Unternehmen passt?
Löcker: Wir fragen natürlich bei den Unternehmen ab, welche persönlichen Eigenschaften bei ihnen erfolgskritisch sind. Aber auch die Kandidatinnen und Kandidaten müssen genau hinschauen: Welche Erwartungen hat man an mich? Wie definiert das Unternehmen Erfolg? Wenn jemand scheitert, liegt das selten an der Fachlichkeit, sondern meistens an der persönlichen Ebene. Man muss immer genau hinschauen, in welcher Umgebung man sich bewegt. Es gibt ja zum Beispiel dieses Klischee, Kommunikationsprofis müssten wahnsinnig extrovertiert sein. Aber das ist gar nicht immer der Fall: Wenn jemand Finanzkommunikation macht, ist zu viel Erzähldrang eher hinderlich. Bei Imagekampagnen nützt er schon eher.
Kaminski: Und bei den Leitungspositionen ist der Zugang zum CEO einfach wichtig. Das heißt nicht, dass man befreundet sein muss, aber man muss sich vertrauen und insbesondere in Krisensituationen aufeinander verlassen können und wollen.
Was müssen Einsteigerinnen und Einsteiger heute mitbringen?
Kaminski: Interessant sind natürlich Praktika, Werkstudierendenjobs und so weiter. Weniger wichtig ist die fachliche Ausrichtung des Studiums.
Löcker: Viel wichtiger als das Studienfach sind für uns Interesse und Initiative: Sie müssen sich für das interessieren, was Unternehmen und Institutionen machen, und Freude an neuen Erfahrungen haben. Interesse ist einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren. Natürlich müssen auch die entsprechenden Fähigkeiten dazukommen. Aber Fähigkeiten ohne Interesse führen ins Leere.
Wie wichtig ist internationale Erfahrung?
Kaminski: Wir haben zunehmend Mandate, bei denen spezifische Sprachkenntnisse nur noch „nice to have“ sind. Auch im deutschsprachigen Markt sind muttersprachliche Kenntnisse öfter kein Muss mehr, weil die Mitarbeitenden ohnehin immer mit Kollegen aus anderen Ländern zusammenarbeiten.
Löcker: Und es geht auch nicht nur um die Sprache, sondern um Erfahrung im internationalen Kontext. In einem angloamerikanischen Umfeld müssen Sie zum Beispiel anders argumentieren und mehr über Chancen als über Risiken sprechen. Sie müssen auch in der Lage sein, Begeisterung auszudrücken. Das sind oft nur kleine Nuancen, die man am besten lernt, wenn man beruflich auch mal woanders war. Dazu kann ich nur ermutigen.
Kaminski: Die Generation, die jetzt kommt, ist schon sehr auf ihren Bachelor und Master fixiert. Dabei ist es toll, wenn jemand während des Studiums beispielsweise mal ein Soziales Jahr in Südamerika gemacht hat. So etwas zeigt auch, dass jemand gelernt hat, mit ungewohnten Situationen zurechtzukommen.
Wenn Sie drei Top-Skills festlegen müssten, welche wären das?
Löcker: Was jeder können muss, ist Stakeholder-Beziehungen pflegen. Und damit meine ich nicht nur die berühmte Kontaktstärke, dass jemand leicht mit Menschen ins Gespräch kommt. Es geht darum, wirklich stabile, tragfähige Beziehungen aufzubauen.
Kaminski: Bei Leitungsfunktionen steht für mich die Managementfähigkeit ganz oben. Also in der Lage zu sein, Menschen und Teams zu entwickeln, sie innerhalb der Organisation richtig zu verorten und zu befähigen. Wir hatten schon Briefings, bei denen die Expertise in Corporate Communications oder Public Affairs weniger zentral war. Die Aufgabe bestand vielmehr darin, ein internationales Team aus 300 Menschen zu steuern. Das fand ich sehr spannend. Dennoch haben auch in diesen Fällen Personen mit der zusätzlichen fachlichen Expertise das Rennen gemacht.
Löcker: Dazu kommt, worüber wir zu Beginn gesprochen haben: der souveräne Umgang mit sich verändernden Situationen, mit Unsicherheit und Unklarheit. Das brauchen heute alle.
Dieser Beitrag erschien zuerst in der gedruckten Ausgabe #Skills. Das Heft können Sie hier bestellen.
