In Communitys denken

Florian, wir treffen uns im neuen Campusgebäude von Beiersdorf. Das Titelthema dieser KOM-Ausgabe ist „Communitys“. Ist dieses Gebäude auch ein Stück internes Community Building?

Dieckmann: Absolut. Die Bürostrukturen wurden unabhängig von Hierarchien geschaffen. So schafft der Campus offene Orte der Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Bereichen. Daneben steht er auch für die Möglichkeit der Teams, sich jeweils eigene Nachbarschaften zu gestalten. Resultat: Die Leute wollen hierherkommen. Man sieht es heute. Es ist Urlaubszeit, aber das Gebäude ist knackevoll.

Momentan durchläuft Beiersdorf eine Transformation. In Change-intensiven Zeiten dürfte das Community Building innerhalb des Hauses zentral, aber auch durchaus schwierig sein, oder?

Das stimmt sicher, aber wo läuft momentan keine Transformation? Alle FMCG-Unternehmen sind in einer Phase massiver Umbrüche. Deswegen macht es gerade jetzt so viel Spaß, in unserer Branche zu arbeiten und diese Transformation zu treiben.

War das auch die Mission, mit der du vor einem Jahr bei Beiersdorf angetreten bist?

Auch, aber nicht nur. Wenn ich in ein neues Unternehmen komme und eine neue Abteilung übernehme, ist es mir wichtig, mir darüber klar zu sein: Was wollen wir mit Corporate Communications und Public Affairs erreichen? Welches gesellschaftliche und welches unternehmerische Problem wollen wir lösen? Welchen Business Impact haben wir als Funktion? Daraus leitet sich ab, wie wir aufgestellt sein müssen und welche Kompetenzen wir brauchen. Womit wir bei Communitys wären. Wir haben gemerkt, dass es Sinn macht, unsere Kommunikation nicht nach klassischen Disziplinen aufzubauen, sondern konsequent themenzentriert in Communitys.

Was heißt das konkret?

Wir haben fünf Topic-Communitys definiert, jeweils eine pro strategischem Kernthema. In denen planen wir die Kommunikation end-to-end und nach dem 360-Grad-Prinzip über Zielgruppen und Kanäle hinweg. Strategie, Planung, Content-Creation und Evaluation liegen für das jeweilige Thema in der Hand eines interdisziplinären Teams. Orchestriert wird das alles durch ein kleines CvD-Team in der täglichen Frührunde.

Nach welchen Themen sind die Communitys aufgestellt?

Die Themencluster sind „Innovation & Skin Science“, „Business Performance“, „Manufacturing & Quality“, „People & Culture“ und „Brands and Products“. Verantwortet von agilen Teams von rund sechs Leuten jeweils mit einem Head.

Klingt komplex für eine Kommunikationsabteilung, die mit rund 45 Köpfen im Headquarter gar nicht so groß ist.

Am Anfang ist das gewöhnungsbedürftig. Aber die Community-Orientierung verringert interessanterweise die Komplexität. Abstimmungen gehen schneller, funktionale Silos werden schwächer, Hierarchien flacher. Über eine Planungssoftware schaffen wir radikale Transparenz: Alle sehen, woran gerade gearbeitet wird.

Gibt es die klassischen Funktionen gar nicht mehr?

Du musst dir das als Matrix vorstellen. In den Communitys sitzen zum Beispiel Kolleginnen mit Expertise in Social Media, Media Relations oder Employee Communications. Sie sorgen dafür, dass die Plattformen, Formate und Kanäle ihrer Disziplin strategisch weiterentwickelt werden und der Content passgenau zu den Stakeholdern kommt. Sie arbeiten also weniger inhaltlich, sondern sorgen dafür, dass unsere strategischen Themen so effektiv wie möglich kommuniziert werden.

^{Die Konzernmarke Nivea ist für etwa 5,5 Milliarden Euro der knapp zehn Milliarden Euro Jahresumsatz verantwortlich. © Beiersdorf}

Was ist das Hauptziel hinter der Reorganisation?

Effizientere Abläufe, die mehr Spaß machen, und letztlich die Anpassung an eine komplett veränderte Kommunikationsrealität. Früher sind die Leute, die für bestimmte Themen verantwortlich waren, zu den Kanalverantwortlichen gegangen, haben ihr Thema gepitcht oder mussten dafür einen Slot finden. In der Konstellation gibt es Reibungsverluste und das Risiko einer fragmentierten Kommunikation. Jetzt planen wir jedes Thema 360 Grad. Wir schauen uns zuerst die Business-Herausforderung selbst an: Was wollen wir erreichen? Wen soll das Thema bewegen? Welches geschäftliche Problem soll es lösen? Danach gucken wir, wie wir es am besten auf unsere Plattformen und Kanäle kriegen.

Wie verlief der Weg zur neuen Struktur? Hast du dir das Modell im stillen Kämmerlein ausgedacht?

Wir haben das im Team gemeinsam erarbeitet und hatten auch eine Beratung dabei. Ich glaube nicht, dass du einen Blueprint auf jedes Unternehmen und auf jede Kommunikationsabteilung drüberlegen kannst.

Und funktioniert das neue Modell von Tag eins an reibungslos?

Schön wär’s. Man muss erst mal ziemlich viele Dinge „un-learnen“. Zum Beispiel: Als Kom-Mitarbeiter habe ich nicht mehr den einen Chef oder die eine Chefin, zu der ich mit all meinen Themen gehe – ob nun People-, Leadership- oder Development-Themen – ebenso wie mit dem Content oder dem Kommunikationsplan. Das alte Modell hat zwei Rollen kombiniert, die völlig unterschiedlich sind: People Leadership und fachliche Führung. Das haben wir geändert. Fachliche Führung liegt jetzt in den Communitys beim Community Lead. People Leadership ist davon unabhängig.

Wie wirkt sich das Modell auf deine Arbeit aus?

Auch ich musste einiges „un-learnen“: Was sich in einem theoretischen Organisationsmodell oft plausibel anhört, muss sich im Praxistest erst mal beweisen. Nach ein paar Wochen kamen zum Beispiel unsere CvDs zu mir und haben gesagt: Florian, so, wie du dir das vorstellst, funktioniert das nicht. Wir machen das jetzt anders. Ich habe erst mal geschluckt, aber sie hatten recht. Entscheidungen werden jetzt öfter auf Expertenebene getroffen. Das Modell fördert Eigenverantwortung. Und das schafft mehr Raum für strategische Arbeit.

Kommen wir zum Konzern insgesamt. Die Zahlen waren zuletzt nicht berauschend, gerade bei Nivea gibt es Probleme. Fällt das schon unter Krisenkommunikation?

Unsere Marken sind in den vergangenen Jahren stark gewachsen. Die vergangenen zwölf Monate waren aber tatsächlich herausfordernd: geopolitische Konflikte, schwächerer Konsum und ein sich immer schneller verändernder Wettbewerb. Das unterscheidet uns aber nicht von anderen großen Unternehmen, die auch schauen müssen, wie sich ihre Top-Marken entwickeln und wie sie auf die Marktrealität reagieren müssen.

Aber Beiersdorf ist speziell, weil ohne Nivea nicht denkbar.

Klar, die Marke macht rund 70 Prozent des Consumer-Umsatzes aus. Nivea ist über Generationen hinweg Deutschlands Most Trusted Brand. Wir alle kennen den Geruch der Nivea-Sonnencreme. So riecht Urlaub. Aber auch eine Marke wie Nivea bleibt nicht stehen. Aus Asien und vor allem aus Korea kommen ganz neue Arten von Marken. Hinzu kommen Indiebrands oder Produkte von Influencern, oft mit sehr einfachen Inhaltsstoffen. Die entwickeln mit sehr hohem Werbedruck über Social Media schnell Reichweite. Viele sind nach zwei Jahren schon wieder weg, aber haben in dieser Zeit einen hohen Marktanteil erreicht. Nivea funktioniert anders: über Vertrauen und Identifikation. Die Marke setzt auf Langfristigkeit.

Sie ist aber auch, passend zu unserem Titelthema, eine Community-Marke. Ist das eine Chance?

Genau. Nivea ist eine We-Brand. Viele Influencer-Marken sind I-Brands. Nivea funktioniert über verschiedene Kategorien hinweg: Creme, Dusche, Deo, Body, Lip. Es soll ein No-Brainer bleiben: Nivea ist für die Haut. Eine solche Marke kannst du nicht mal schnell innerhalb von drei Wochen verändern.

Solche Überlegungen zu einer Produktmarke sind nicht unbedingt Kernaufgabe der Corporate Communications. Wie arbeitest du mit dem Marketing zusammen?

Wir arbeiten Hand in Hand. Extern interessiert es sowieso keinen, aus welcher Abteilung Kommunikation kommt. Mein Team macht keine Brand-PR für einzelne Produkte. Wir erzählen eine Geschichte von Innovation, Vertrauen und Kompetenz über alle Marken hinweg. Beiersdorf ist Erfinderin der modernen Hautpflege. Wir haben maximale Skincare-Kompetenz, auch durch unsere Spitzenforschung. Das würden sogar unsere Wettbewerber nicht bestreiten. Dieses Narrativ weiterzutreiben, ist unsere Aufgabe.

Wenn du sagst, Werte wie Vertrauen oder eben Community müssen gestärkt werden, dann macht das dich als Kom-Chef zum Chefkontrolleur der Key Message. Vertrauen ist eher ein Ziel von PR als eines für die reine Produkt-PR.

Ich sehe mich und mein Team nicht als Kontrolleur, sondern eher als Enabler. Wir müssen Plattformen dafür schaffen, dass Beiersdorfs zentrale Markenversprechen auf einer glaubwürdigen Grundlage kommuniziert werden und dann auch positionierend wirken. Hierfür müssen wir auch intern sehr viel erklären. Die Kommunikation mit unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wird immer wichtiger. Und sie wird komplizierter, weil viel von dem, was früher als „interne Kommunikation“ galt, heute auf Plattformen außerhalb des Unternehmens stattfindet. Vor allem auf Linkedin oder anderen sozialen Medien. Außerdem lesen die Leute Zeitungen oder Analystenberichte. Hier gilt es auch, schnell strategische Einordnungen für Marktsituationen zu finden.

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Hast du dafür ein Beispiel?

Wir sind sehr schnell mit unserem CEO rausgegangen, um unseren Strategieplan für Nivea – wir nennen das Rebalancing – zu erklären.

Um so etwas umzusetzen, braucht es einen engen Draht zum Vorstandschef. Wie oft bist du beim CEO?

Wir sprechen oder schreiben jeden Tag. Das Verhältnis von Chefkommunikator und CEO muss funktionieren, damit die Kommunikation insgesamt funktioniert.

Vincent Warnery ist seit Mai 2021 Beiersdorf-Chef. Er hat dich geholt, richtig?

Ja. Und die Chemie hat sofort gestimmt. Ich muss ihm die Wahrheit sagen können, er muss sie annehmen – und umgekehrt.

Kommen wir noch mal zur Transformation. Dabei dürfte nicht zuletzt die Stakeholder-Kompetenz der Kommunikation helfen.

Definitiv, und zwar die Kenntnis von Stakeholder-Gruppen extern wie intern. Übrigens hat das auch uns als Team noch mal zusammengeschweißt. Es ist sehr motivierend, wenn deine Leute merken, wie die Kommunikation ihren Wert in der Organisation steigert.

Was war bisher die größte Beiersdorf-Überraschung für dich?

Ich kam ja aus der Pharmabranche. Pharma ist unheimlich reguliert und extrem forschungsintensiv. Ich dachte, das wäre im FMCG-Bereich anders. Ist es aber nicht. Beiersdorf ist sehr stark reguliert. Der Einfluss aus Brüssel ist immens. Deswegen baue ich den Bereich Public Affairs auch weiter aus. Und Forschung spielt eine unheimlich große Rolle. Beiersdorf hat viele der Inhaltsstoffe, Formulierungen und Konzepte, die heute in der Hautpflege alltäglich sind, erst erfunden. R&D ist kein Nice-to-have. Beiersdorf muss forschen, um bei den Konsumenten relevant zu bleiben.

Dieser Beitrag erschien zuerst in der gedruckten Ausgabe #Community. Das Heft können Sie hier bestellen.