Frau Meiburg, bevor ich mich auf unser Interview vorbereitet habe, wusste ich lediglich, dass die GEA Group ein Maschinenbauer ist. Dass Sie Melkanlagen für Kühe, Komplettlösungen für die Zubereitung von Fruchtsäften und Anlagen zur Aufbereitung von Abwasser herstellen, wusste ich nicht. Wie oft kommt es vor, dass Sie jemand fragt, was Sie machen?
Meiburg: Das kommt häufig vor, weil wir fast ausschließlich im B2B-Umfeld unterwegs sind. Wir haben nahezu keine Endverbraucher als Kunden. Lediglich unser Farm Technology Equipment verkaufen wir direkt an Landwirte. Ansonsten sind wir tief in der Industrie verwurzelt mit den Schwerpunkten Food, Beverage und Pharma. Wir sind aber durchaus ein traditionsreiches Unternehmen. Unsere Geschichte reicht bis 1881 zurück.
Sie haben weltweit mehr als 18.000 Mitarbeiter. Wie viel Ihrer Produktion findet in Deutschland statt?
Immer noch ein recht hoher Anteil. Unser größtes Werk mit etwa 2.000 Mitarbeitenden befindet sich in Oelde. Dort produzieren wir Separatoren. Das ist die Trenntechnik, die man benötigt, wenn man beispielsweise Lebensmittel oder Care-Produkte wie Shampoo herstellt. Oder wenn man Rahm von der Milch trennen will. Oder Wasser von Öl. Separatoren sind fast überall in der Industrie im Einsatz. Wir produzieren aber weltweit, auf allen fünf Kontinenten. Die Separatoren sind dafür ein gutes Beispiel. Neben Oelde stellen wir diese auch in China und Indien her.
Inwieweit ist es von Nachteil, wenn man in der breiten Öffentlichkeit nicht so bekannt ist?
Wenn man nicht so den Bekanntheitsgrad hat, kann es schwieriger sein, Mitarbeitende zu finden. Es kann aber auch Vorteile haben, wenn man nicht so unter Beobachtung steht und man sich Dinge in Ruhe überlegen kann. Beispielsweise wie wir uns in den öffentlichen Diskurs einbringen wollen. Und auch welche Themen wir bewusst nicht proaktiv bespielen wollen.
Dass GEA unter dem Radar fliegt, könnte sich jetzt ändern. Das Unternehmen ist seit dem 22. September im Dax 40 und damit in der Spitzenliga der deutschen Wirtschaft vertreten. Inwieweit haben Sie sich darauf vorbereitet?
Ich bin vor etwa fünf Jahren zu GEA gekommen. Unser CEO Stefan Klebert wollte die Kommunikation weiter professionalisieren und auf eine neue Qualitätsstufe bringen. Seitdem haben wir uns als Team stetig weiterentwickelt und unsere Kompetenzen deutlich erweitert. Wir haben Prozesse modernisiert, arbeiten viel mit KI und haben die Weichen gestellt, um mindestens genauso gut dazustehen wie die anderen Dax-Kommunikationsabteilungen. Das war immer meine Ambition. Daher waren wir organisatorisch und fachlich exzellent aufgestellt für den Dax-Aufstieg.
Wie viele Personen arbeiten in Ihrem Team?
Etwa 30. Die meisten sind hier in Düsseldorf. Ein Team arbeitet in der Nähe von Kopenhagen.
Welche Kommunikationsfunktionen sind in Ihrer Abteilung angesiedelt?
Ich habe ein integriertes Team mit fünf Säulen: Media Relations, Content Studio, Interne Kommunikation, Digital Channels und Brand Stewardship. In diesem Set-up lege ich natürlich Wert auf tiefes funktionales Wissen. Genauso wichtig sind mir integriertes 360-Grad-Denken und -Handeln, um sicherzustellen, dass unsere Botschaften aus einem Guss sind und die maximale Wirkung erzielen. Außerdem arbeiten wir stark datenbasiert und immer mehr mit der gezielten Einbindung von KI. Ganz aktuell entwickeln wir zum Beispiel KI-Lösungen für die Bereiche Impact-Messung und Krisenkommunikation. Wir sehen bereits in dieser Entwicklungsphase, wie sehr KI die vorhandene Expertise im Team hebelt und die Produktivität steigert.
GEA stieg im September 2025 über das „Fast Entry“-Verfahren in den Dax 40 auf. Dafür muss ein Unternehmen nach der Marktkapitalisierung mindestens auf Rang 33 im Dax liegen. CEO Stefan Klebert durfte die Börsenglocke läuten. © Foto: martinjoppen.de
Ich hatte das Gefühl, dass es dieses Mal überdurchschnittlich viel Berichterstattung zur Neubesetzung des Dax gab. Was bedeutet es für ein Unternehmen wie GEA, in diesen Index aufgenommen zu werden?
Für GEA bedeutet das sehr viel – vor allem weil dies noch vor wenigen Jahren undenkbar gewesen wäre. Die Aufnahme in den Dax ist eine Manifestation unserer Erfolge seit 2019. Wir kommen aus einer Zeit, als GEA sieben Gewinnwarnungen hintereinander veröffentlicht hat. Das Vertrauen am Kapitalmarkt war zerstört. Dann kam im Jahr 2019 Stefan Klebert und hat eine erste Transformationsphase eingeleitet. Wir verzeichneten in der Folge deutliche Effizienzgewinne – bis zu dem Punkt, dass wir unsere Finanzziele vorzeitig erreicht haben. Dadurch, dass wir Quartal für Quartal geliefert haben, was wir versprochen hatten, bauten wir wieder Vertrauen auf. Auf der Grundlage konnten wir dann zwei Jahre früher in unseren neuen Strategiezyklus Mission 30 starten.
Ist ein solcher Dax-Aufstieg ein Grund zu feiern oder ist es einfach Teil des Tagesgeschäfts?
Für uns war es ein Moment, zu feiern und stolz darauf zurückzublicken, was wir hier in fünf Jahren auf die Straße gebracht haben. Der Höhepunkt war nicht der 22. September als Tag der Aufnahme, sondern der 30. September, als wir an der Börse den klassischen Bell-Ringing-Moment hatten. Wir waren mit 100 Mitarbeitenden aus ganz Europa in Frankfurt und haben diesen besonderen Augenblick zelebriert.
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Sie beschäftigen viele Mitarbeiter in der Produktion. In welchem Index ein Unternehmen gelistet ist, betrifft diese Angestellten nicht direkt. Welche Relevanz hatte der Moment für die Beschäftigten in der Produktion?
Der Moment hat für alle Relevanz und erzeugt auch überall Stolz. Wir haben viele Mitarbeitende, die bereits lange im Unternehmen sind und die Phasen kennen, in denen es uns nicht gut ging. Jetzt erleben sie mit dem Dax-Aufstieg sehr konkret, wie sich die dynamische Entwicklung der vergangenen Jahre in öffentliche Anerkennung übersetzt. Es geht aber auch um neue Kolleginnen und Kollegen. Sie wissen, dass sie in einem Unternehmen tätig sind, das eine großartige Perspektive und Zukunft hat. Bei uns herrscht das Gefühl, dass das Beste noch vor uns liegt.
Erwarten Sie positive Auswirkungen auf die Employer Brand? Dass es einfacher wird, neue Mitarbeiter zu gewinnen?
Bei Mitarbeiterbindung und Mitarbeitergewinnung erwarten wir in der Tat einen Schub. Genauer beantworten können wir das etwa in einem Jahr. Aber der Dax-Aufstieg hat über das Thema Employer Branding hinaus andere positive Effekte. Als Dax-CEO ist man natürlich in einem sehr prominenten Club. Die Einladungen erreichen bereits jetzt meinen Chef. Es ist definitiv so, dass man gern gesehen wird. Die Möglichkeiten speziell zur CEO-Positionierung sind noch einmal andere als vorher. Es gibt auch mehr Medieninteresse.
Lassen sich bereits erste Schlüsse für die Reputation von Unternehmen und Marke ziehen?
Wir sehen durch unsere eigene Reputationsmessung mit einem unabhängigen Dienstleister, dass wir einen unglaublichen Schub beim Reputationswert „Trust & Like“-Score erleben. Diese Metrik reflektiert die öffentliche Resonanz auf die Fragen: Wie ist das Vertrauen in die Marke? Und: Wie ist meine Affinität gegenüber der Marke? Wir dürften da aus meiner Sicht inzwischen ganz weit oben im Dax-Benchmark liegen.
Welche Kommunikationsmaßnahmen haben Sie vorbereitet, als sich abzeichnete, dass Sie demnächst in den Dax kommen könnten?
Die reguläre Überprüfung des Indexes erfolgt zweimal im Jahr. Wir dachten bereits im März, dass es passieren könnte. Wir haben es dann knapp nicht geschafft. Da sich der Aktienkurs positiv entwickelt hat, wussten wir, dass es für September gut aussieht. Pressemitteilungen und Social-Media-Posts konnten wir entsprechend vorbereiten und uns auch überlegen, welche Medien wir proaktiv mit der Geschichte angehen wollen. Unser Core Post für den Linkedin-Kanal der GEA Group war ein animierter Aufzug, bei dem die Türen aufgegangen sind und in dem es Konfetti regnete. Das war unser „Most Shared Post Ever“.
Wir machen nicht viel mit klassischer Werbung. Dieses Mal haben wir aber in der „Börsen-Zeitung“ eine ganzseitige Anzeige gekauft. Und ungewöhnlich für GEA: Wir haben ein Digital-Out-of-Home-Paket gebucht. In ganz Deutschland lief 24 Stunden lang ein Zehn-Sekunden-Clip unseres CEOs beim Läuten der Börsenglocke. Viele Mitarbeitende haben das fotografiert und als Linkedin-Post verwendet.
Nicht nur Ihr CEO dürfte künftig mehr Einladungen bekommen. Auch Medien schicken häufig Sammelanfragen an alle Dax-Unternehmen raus. Oder es gibt Anfragen zu Podcasts. Wie wollen Sie Ihre neue prominente Rolle als Unternehmen ausfüllen?
Wir arbeiten schon länger nach einem strategischen Plan. Nur weil wir jetzt im Dax sind, ändert sich das nicht. Aber natürlich müssen wir noch schneller und häufiger reagieren, wenn uns künftig eine höhere Zahl an Medienanfragen zu einem breiteren Themenspektrum erreicht. Als Dax-Unternehmen müssen wir stärker antizipieren, in welchen Bereichen wir von Medien als typischer Repräsentant der deutschen Wirtschaft wahrgenommen werden – gerade als Unternehmen des Maschinenbaus, einer typisch deutschen Branche. Mit dem Index-Aufstieg bekommen wir Rückenwind und wahrscheinlich einen leichteren Zugang zu bestimmten Medien und zu Interviews. Das werden wir sicherlich nutzen – aber gezielt und wenn es zu uns passt. Speziell in unserem B2B-Geschäft sollte Medienpräsenz kein Selbstzweck sein. Wir werden schauen, welche Outlets, Podcasts oder Kanäle bei unseren Kunden Resonanz finden und unsere Stakeholder-Gruppen zielgerichtet erreichen.
Die GEA Group ist spezialisiert auf den Maschinenbau. Das B2B-Unternehmen mit Sitz in Düsseldorf arbeitet vor allem für Kunden aus der Lebensmittel-, Getränke- und Pharmaindustrie. Etwa 18.000 Mitarbeiter sind für GEA tätig. Der Jahresumsatz liegt bei rund 5,4 Milliarden Euro. © GEA/Ansgar M. van Treeck
Sie haben wenige Wochen nach der Bekanntgabe der Dax-Aufnahme verkündet, dass Ihr CEO seinen Vertrag vorzeitig bis 2028 verlängert. Darüber hinaus gibt es künftig drei Geschäftsbereiche: Pure Flow Processing, Nutrition Plant Engineering und Pharma & Food Applications. Inwieweit war diese Meldung an den Dax-Aufstieg gekoppelt?
Das muss man komplett voneinander trennen, auch wenn es zeitlich nah beieinander liegt. Bei uns kamen verschiedene Faktoren zusammen: CEO-Verlängerung, Neuordnung des Vorstands und verschiedene strukturelle Fragen. Wir hatten entschieden, das alles gebündelt in einer Mitteilung zu kommunizieren. In vielen Fällen war in Medien die CEO-Verlängerung die Headline. Was Journalisten weniger interessant finden, sind Umstrukturierungen.
Auf der Website steht Nachhaltigkeit recht prominent, was ich ungewöhnlich finde, weil viele andere Unternehmen dazu inzwischen eher defensiv kommunizieren. Was sind Corporate-Themen, die Ihnen und Ihrem CEO wichtig sind?
Nachhaltigkeit ist für GEA und Stefan Klebert ein absolutes Topthema. Nachhaltige Technologien und Prozesse sind eine Säule unseres Geschäfts: Unsere aktuelle Strategie Mission 30 zielt darauf ab, unsere Umsätze mit nachhaltiger Technologie noch mal deutlich zu stärken. Daher ist Nachhaltigkeit auch für uns als Kommunikationsfunktion das Wichtigste. Sie bestimmt mehr als 50 Prozent unserer Agenda. Unsere Kunden wollen ihre Produktionsprozesse verbessern und nachhaltiger gestalten. Sie wollen von uns Innovationen sehen und wissen, dass unsere Maschinen die besten ihrer Klasse sind. Weitere Kernthemen, die eng mit Nachhaltigkeit verbunden sind, sind für uns Innovation, Digitalisierung und KI.
Wie wichtig ist für Sie Fachpresse?
Sie ist für uns ein wichtiger Zweig, weil Entscheider, die unsere Produkte kaufen, natürlich Fachmedien lesen. Daneben nutzen wir Messen, um unsere Innovationsführerschaft darzustellen. Entscheider erreichen wir auch über die Wirtschaftspresse.
Inwiefern äußern Sie sich zu Haltungsfragen und politischen Themen? Auch in diesem Bereich dürften die medialen Anfragen zunehmen.
Wir bringen uns als GEA über unseren Vorstandsvorsitzenden in den politischen Diskurs ein, wenn es aus unserer Sicht sinnvoll ist. Wir sind per se ein eher neutrales Unternehmen, das sich politisch nicht wahnsinnig groß engagiert. Wir haben auch bislang keine Repräsentanz in Brüssel oder Berlin und keine Public-Affairs-Abteilung. Möglicherweise müssen wir das aufgrund des Reifegrades, den wir als Unternehmen erreicht haben, ändern. Was ist für unsere Kunden und Mitarbeitenden wichtig? Was würden die Shareholder als strategisch bedeutsam ansehen? Wir werden danach entscheiden, wozu wir uns äußern. Wir springen nicht auf jeden Zug auf. Das ist nicht das, was unsere Stakeholder von uns erwarten.
Wir sitzen hier in Ihrem neuen Headquarter in Düsseldorf, das im August eröffnet wurde. Soll davon auch eine Signalwirkung ausgehen, dass GEA an den Standort glaubt und dort weiter investieren will?
Auf jeden Fall. Wir haben hier im Headquarter etwa 400 Mitarbeitende. Es ist das erste Mal, dass wir alle unter einem Dach arbeiten. Um unsere Wettbewerbsfähigkeit zu schärfen und vorne zu bleiben, ist es für uns wichtig, dass wir gut und unkompliziert miteinander zusammenarbeiten. Das ermöglicht uns unser Set-up hier. Wir haben erstmalig eine eigene Kantine. Wir haben Flächen, die flexibel sind und auf denen wir für Townhalls physisch oder hybrid zusammenkommen können. Wir haben eine wunderschöne Dachterrasse. Man sollte nicht unterschätzen, wie wichtig physische Strukturen für die Arbeitsweise und das Arbeitsethos sind. Wir sind schnell, unternehmerisch, kollaborativ und offen bei GEA. Das neue Arbeitsumfeld fördert diese Qualitäten massiv.
