Herr Howe, wann befindet sich ein Unternehmen in einer Krise? An welchen Kriterien lässt sich ein Krisenmodus festmachen?
Krisenmodus ist für mich immer dann, wenn ein Unternehmen versucht, erst einmal gar nichts zu sagen. Dann ahne ich schon, dass es Probleme gibt. In der Regel würde man als Unternehmen versuchen, normale Gespräche mit Medien zu führen, die anfragen. Ein typisches Beispiel für uns als Automobilindustrie war die Dieselkrise. Andere Krisen können aus menschlichen Versäumnissen resultieren: aus Abenteuern im Privatleben exponierter Persönlichkeiten oder Entgleisungen von einzelnen Funktionsträgern, die immer wieder passieren können. Das sind normalerweise minderschwere Fälle. Das Problem entsteht dann, wenn eine Krise strukturell ist wie die Dieselkrise. Das erfordert die Zusammenarbeit von vielen Menschen. Es gilt dann, gemeinsam dafür zu sorgen, dass man als Unternehmen in der Öffentlichkeit wieder halbwegs gut dasteht.
Die deutsche Wirtschaft befindet sich in einer schwierigen Situation. Hinzu kommt die unsichere Lage aufgrund der Zölle von US-Präsident Donald Trump. Daimler Truck gab einen Rückgang bei den Fahrzeugverkäufen bekannt. Zeitweise mussten Sie Angestellte in Kurzarbeit schicken. Ist das eine Krise oder normales Tagesgeschäft?
Im Moment ist es normales Geschäft. Die Rahmenbedingungen sind aber herausfordernd. Was aus den USA auf uns zukommt, ist nicht lustig. Aber es ist keine Krise. Wir sind ein stabiles Unternehmen. Unser Vorteil ist, dass wir global arbeiten. Wir sind stark in Asien und in den USA, wo wir mit drei Marken nach wie vor gutes Geld verdienen. Das europäische Geschäft ist nicht berauschend, weil alle ein bisschen zögerlich sind, aber es läuft okay. Was die Zukunftsplanung angeht, müssen wir allerdings aufpassen und wachsam sein. Du gehst abends ins Bett und siehst, es wird auf alles Zölle erhoben. Am nächsten Morgen sind Smartphones ausgenommen. Da frage ich mich schon: Könnte das auch für uns relevant sein?
Wenn Sie sagen, man müsse wachsam sein. Was bedeutet das für ein Unternehmen?
Man muss flexibel sein. Vor allen Dingen benötigt man als Unternehmen ein 24-Stunden-Media-Monitoring, so dass wir uns sicher sein können, ein solides Informationsfundament zu haben, um die entsprechenden Kolleginnen und Kollegen bei uns zu informieren und dann gegebenenfalls zu reagieren.
Der Name „Daimler Truck“ ist auch in den USA ein Begriff. Muss man bei der Bekanntheit der Marke immer im Blick haben, wie die Kommunikation bei Donald Trump oder bei Elon Musk ankommen könnte?
Ja, das muss man. Ich würde als Sprecher jetzt nicht rausgehen und laut Kritik an der US-Regierung üben. Das wäre im Moment verkehrt. Wir bekommen säckeweise Anfragen zu den Zöllen. Bisher äußern wir uns sehr zurückhaltend dazu, weil nicht klar ist, was morgen passiert.
In Deutschland haben Sie sich als Unternehmen und auch Ihr ehemaliger CEO Martin Daum sehr kritisch zur AfD geäußert. Inwieweit hat sich das negativ auf das Unternehmen ausgewirkt?
Die AfD-Geschichte und hier klar Haltung zu zeigen, ist für uns Common Sense gewesen – auch für Martin Daum persönlich. Diesen kritischen Standpunkt sollte man als Unternehmen in Deutschland auch nach wie vor nach draußen vertreten. Wir haben dafür viel Zuspruch erhalten. Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bilden den Querschnitt der Gesellschaft ab. Nicht jeder findet alles super. Dafür können uns die Beschäftigten dann im Intranet ihre Meinung sagen. Das muss man aushalten.
Howe führt im Rahmen seines Talk-Formats „Be a Mover“ Gespräche mit ungewöhnlichen Gästen: zum Beispiel mit Günter Nowald vom Kranichschutz Deutschland. © Daimler Truck AG
Daimler Truck ist ein globales Unternehmen. Was sind potenzielle Krisenszenarien, auf die Sie sich vorbereitet haben? Was steht in Ihrem Krisenhandbuch oder -manual?
Im letzten „Top Gun“-Film tritt Tom Cruise vor seine jungen Top-Piloten, zeigt ihnen das Handbuch für eine F/A-18 und schmeißt es in die Mülltonne. Ich will damit sagen: Ich glaube nicht, dass man Krisenszenarien eins zu eins in Playbooks oder Handbüchern abbilden kann. Sie sind schön und beruhigen die Nerven, aber wenn es brennt, läuft es in der Regel anders.
In welchem Fall zum Beispiel?
Ein Beispiel ist der Angriffskrieg gegen die Ukraine. Für uns bedeutete das innerhalb weniger Tage, die Fabrik in Russland stillzulegen und die Ersatzteillieferungen nach Russland einzustellen. Und ganz wichtig: unsere Kolleginnen und Kollegen dort rauszuholen. Da waren welche auf Erprobungsfahrt. Expats, die in der Fabrik arbeiteten. Das hat super und schnell funktioniert. Es war eine gemeinsame Anstrengung von den Mitarbeitenden aus dem Rechtsbereich und der Produktion, die an einem Strang gezogen haben. Nur: Das Szenario – den Überfall auf die Ukraine – konnte sich keiner vorstellen. Dafür gibt es kein Handbuch.
Es gibt Personen im Unternehmen, die wenig Erfahrung mit Krisen haben und diese gerne in Simulationen trainieren wollen, um sich sicherer zu fühlen. Kommunikationsberatungen bieten das an. Machen Sie so etwas?
Wir machen Seminare, klar. Wenn Beschäftigte etwas in dem Bereich machen wollen, dann können sie das auch. Wichtig ist, dass Sie die Leute im Unternehmen kennen. Die Juristen und Personaler. Dass Sie Kontakt zu den Vorstandsbüros halten. Es gilt, erst einmal Ruhe zu bewahren und zu analysieren, wen Sie genau brauchen. Von Kommunikationsberatern, die sagen, wir müssen das in Simulationen üben, halte ich nicht viel. Was ich mir vorstellen kann: Krisenberater dazuzuholen, die eine spezielle Expertise für einen spezifischen Fall haben. Oder Erfahrung in einem bestimmten Land oder im Umgang mit Politikern mitbringen. Also Personen mit echtem Fachwissen. Cyber wäre so ein Bereich.
Was sind für einen Fahrzeughersteller Risiken, die eine Krise auslösen könnten?
Bei einem Fahrzeughersteller kann es immer zu einem Problem kommen, wenn ein Bauteil falsch ist und deshalb Unfälle passieren. Ich bekomme von der amerikanischen Transportaufsichtsbehörde NHTSA die verpflichtenden Rückrufe. Ich schaue immer: Sind wir dabei? Sind bestimmte Typen der Konkurrenz dabei? Wenn irgendeine Flüssigkeit austritt oder ein schadhaftes Teil zu Problemen führt, sieht man schon, dass da eventuell Potenzial für eine Krise ist. Ich würde dann die Leute anrufen, die dafür zuständig sind, und sie fragen, ob sie das bei uns im Griff haben. Für mich ist immer das Wichtigste, Ruhe zu bewahren und analytisch ranzugehen: Was müssen wir machen? Keine Panik zu verbreiten.
Compliance-Verstöße sind in Großunternehmen immer denkbar.
Ja klar. Dann muss man denjenigen oder diejenige, der oder die etwas gemacht hat, befragen und zusehen, dass man den Fall eingrenzt und als Unternehmen die richtigen Konsequenzen zieht.
Ist die öffentliche Aufmerksamkeit auf Daimler Truck kleiner als bei Mercedes-Benz, weil es die B2C-Ausrichtung nicht gibt? Behandeln Journalisten Sie anders als in Ihrer Arbeit für Mercedes?
Ja. Ich habe das Gefühl, dass Truckies etwas mehr Sympathie entgegengebracht wird. Vor allem beschäftigen sich überwiegend Fachjournalisten mit uns, die im Herzen auch Truckies sind. Und generell fällt Truck weniger unter das Negativimage, das Mercedes manchmal in der Vergangenheit hatte – weshalb das Unternehmen in der Dieselkrise auch nicht gerade liebevoll behandelt wurde. Viele hatten in der Berichterstattung die Unschuldsvermutung außer Acht gelassen. Das haben wir bei Truck nicht.
Das Unternehmen hat mit Karin Rådström seit kurzem eine Frau als CEO. Inwiefern kommen damit andere Themen auf die Kommunikationsagenda?
Wir werden ganz anders angefragt. Viele der Medien wollen Karin bei Diskussionen dabeihaben und fragen sie für übergeordnete Stellungnahmen an – zu Personal- oder Unternehmensführung zum Beispiel. Der Fokus ist ein anderer, weil Karin ein Unikat ist. Eine Truck-Chefin gibt es sonst in dieser Form nicht. Sie besitzt einen Vertrauensvorschuss gegenüber ihren männlichen Kollegen. Der mediale Blick auf sie ist eher positiv.
Wenn Sie auf Krisen in Ihrem Berufsleben zurückblicken: Welche Handlungsprinzipien haben sich in schwierigen Situationen besonders bewährt?
Als Erstes: Ruhe behalten. Zweitens: Ganz schnell informieren. Drittens: Nach Möglichkeit schnell Antworten auf Fragen geben, die sich offensichtlich stellen, und nicht sagen: Wir sagen nichts. Nicht in der Versenkung verschwinden. Das macht alles nur schlimmer. Und: Auf Journalistinnen und Journalisten zugehen, die ich kenne. Mit denen dann erst einmal im Off das Thema besprechen, ohne uns in Schieflage zu bringen.
Mit welchen Medien lässt sich professionell im Hintergrund reden?
Ein Weg ist zum Beispiel, eng mit einer Nachrichtenagentur zusammenzuarbeiten, auch weil Agenturen breit streuen. Mit dpa kann man immer reden, mit Reuters und Bloomberg auch. Agenturjournalisten sind ein positiver Faktor. Hier in Stuttgart, wo viel Automobilindustrie vertreten ist, sitzen bei diesen Medien Profis. Mit Fernsehen tue ich mich schwer. Wenn es gut läuft, bekommt man als Sprecher 15 bis 20 Sekunden. Da sieht man dann gerne mal wie ein Idiot aus.
Nicht in allen Redaktionen gibt es noch Journalisten mit Branchenexpertise oder Wissen zu einem bestimmten Unternehmen. Wie zeigt sich das bei Ihnen?
Insgesamt hat die Spezialisierung in den Redaktionen deutlich nachgelassen. Die älteren Kollegen hören auf. Das Wissen wird nicht weitergegeben. Dass es oft keine Wirtschaftsredaktion mehr gibt, finde ich problematisch. Das heißt dann „Geld“ oder „Finanzen“. Wenn man erklären muss, was Umsatz und Gewinn sind, ist das irgendwie für den Eimer.
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Welchen Benefit ziehen Sie aus einem Hintergrundgespräch?
Ich möchte gern die Menschen kennenlernen und sie einschätzen können. Ich möchte eine Vertrauensbasis schaffen. Deshalb halte ich es für wichtig, dass Vorstände solche Gespräche führen. Einfach besser zu verstehen, was Medien wissen wollen, damit die Vorstände freier sprechen können. Das erleichtert für beide Seiten den Umgang.
Inwieweit können Wortlautinterviews ein Icebreaker sein, um aus einer Krisensituation rauszukommen? Mit wem würden Sie ein Interview führen?
Das „Manager Magazin“ zum Beispiel. Die sind häufig so gut informiert, dass es einen schon ein bisschen ängstlich machen kann. Wenn man mit denen über die Jahre öfter zu tun hatte, weiß man, wie das mit Interviews funktioniert.
Was für Fähigkeiten muss man als Kommunikator mitbringen, wenn man sich in einem Unternehmen mit Krisen beschäftigen will? Es gibt bestimmt auch Mitarbeiter, die sagen, dass ihnen das zu heikel oder zu stressig ist und sie lieber Markenkommunikation machen möchten.
Für mich ist entscheidend, dass ich den Personen um mich herum vertrauen kann. Das ist das Wichtigste, um intern mit einer Krise umzugehen. Eine der wenigen Sachen, die ich bei der Bundeswehr gelernt habe, ist der Grundsatz: Führen durch Vorbild.
Ich verlange von meinem Team nichts anderes als das, was ich von mir selbst auch verlangen würde. Sowohl was das Risiko angeht als auch was den Einsatz angeht. Das ist für mich selbstverständlich.
Was sollten die entsprechenden Mitarbeiter fachlich können?
Sie sollten die Bereitschaft mitbringen, sich unmittelbar in ein Thema hineinzuversetzen und möglichst viele Informationen zu sammeln. Sie müssen sich mit anderen austauschen können. Einen Grinch können wir nicht gebrauchen. Sie müssen also teamfähig sein. Ich erwarte, dass jeder jederzeit bereit ist, sich zu melden, und erreichbar ist. Das gehört für mich aber auch dazu, wenn wir einen normalen Job haben und nichts los ist. Wenn irgendwas kommt – eine Kleinigkeit, und ich brauche jemanden –, dann rufe ich eine Person an oder bitte darum, dass sie sich bei mir meldet. Diese interne Kommunikationsfähigkeit, miteinander zu reden, auf andere Leute zuzugehen und sie ein bisschen aufzuschließen, ist mir wichtig.
Dieser Beitrag erschien zuerst in der gedruckten Ausgabe #Krise. Das Heft können Sie hier bestellen.
