Montag, 10 Uhr, Konferenzraum. Paul S. steht vor dem Whiteboard. Drei Veränderungsprojekte, drei Namen, drei Dringlichkeiten: „Phoenix“, „Next Level“, „Future Ready“. Alles parallel, alles kritisch. Paul ist Leiter einer IK-Abteilung. In den letzten Monaten folgt eine Veränderung auf die nächste. Seine Abteilung soll Orientierung schaffen, Sinn herstellen, Dynamik erzeugen. De facto hält sie das System aber eher zusammen, indem sie Widersprüche moderiert, Zielkonflikte glättet und Unklares professionell verpackt.
Das Team zeigt sich wenig motiviert. „Wir produzieren Texte und Kampagnen-Elemente am Fließband“, sagt eine Kollegin, „aber ich kann das alles keinem großen Ganzen mehr zuordnen.“ Paul weiß: Wenn alle erschöpft sind, liegt das nie allein an mangelnder persönlicher Resilienz. Es ist immer die Wechselwirkung aus individueller Belastbarkeit und systemischen Rahmenbedingungen.
Sogenannte Change Fatigue entsteht nicht nur in einem Individuum, nicht nur in einem Team und nicht nur durch ein System – es ist nahezu immer ein Zusammenspiel dieser Faktoren.
Der Kommunikationsbereich steht dabei an einer einzigartigen Schnittstelle. Im besten Fall werden dort Muster erkannt, Druckpunkte aufgespürt und Perspektiven verbunden. Interne Kommunikation selbst gilt als Motor des Wandels. Sie soll Orientierung geben, Energie freisetzen und Menschen durch Unsicherheit begleiten.
In vielen Organisationen läuft dieser Motor inzwischen jedoch im Dauerhochbetrieb. Auch die Kommunikationsabteilungen sind davon nicht ausgenommen. Es geht dabei nicht um Schuldfragen, sondern um die Frage, wie individuelle Belastung und strukturelle Dynamiken sich gegenseitig verstärken.
Was braucht es, wenn jene, die Wandel erklären sollen, kaum noch Energie haben? Wenn Kommunikatorinnen und Kommunikatoren ihre eigenen Botschaften nicht mehr verstehen oder tragen können?
Psychologische Grundbedürfnisse berücksichtigen
Organisationen neigen dazu, Change Fatigue zu personalisieren: „Die Menschen können nicht mehr.“ Doch Erschöpfung hat selten individuelle Ursachen allein. Sie entsteht, wenn zentrale psychologische Grundbedürfnisse gleichzeitig unter Druck geraten:
- Autonomie erodiert, wenn Prioritäten sich permanent verschieben, während gleichzeitig Verbindlichkeit eingefordert wird.
- Kompetenz leidet, wenn Projekte laufen, Kampagnen ausgerollt werden, aber spürbare Wirkung ausbleibt.
- Verbundenheit bricht weg, wenn Führung auf formales Alignment reduziert wird, statt Beziehung und Orientierung zu ermöglichen.
Werden diese inneren Energietreiber geschwächt, entsteht ein Gefühl von Ohnmacht. Und Ohnmacht hat die unangenehme Eigenschaft, jedes Narrativ – selbst das beste – zu entkräften.
Was macht uns resilienter?
Ergänzend dazu lohnt ein Blick auf die sieben Säulen der Resilienz – ein Modell, das beschreibt, welche Ressourcen Menschen in anspruchsvollen Veränderungssituationen zur Verfügung stehen:
- Optimismus (die Fähigkeit, Chancen im Wandel zu erkennen),
- Akzeptanz (die Realität anzunehmen, ohne zu resignieren),
- Lösungsorientierung (den Fokus auf den eigenen Gestaltungsraum zu richten),
- Selbstwirksamkeit (das Vertrauen, wirksam handeln zu können),
- Verantwortung übernehmen (für das, was im eigenen Einflussbereich liegt),
- Netzwerkorientierung (verlässliche Beziehungen zu nutzen und zu pflegen) ,
- Zukunftsplanung (den eigenen Weg bewusst auszurichten).
Zusammen zeigen sie: Resilienz ist kein Charakterzug und kein „persönlicher Mangel“, sondern ein Zusammenspiel aus individuellen Ressourcen und strukturellen Rahmenbedingungen. Organisationen stärken diese Säulen, wenn sie Stabilität, Klarheit und echte Einflussmöglichkeiten schaffen – und Kommunikation kann diesen Zusammenhang sichtbar machen.
Typische Stolpersteine in der Kommunikation
Viele Muster in den Organisationen sind bekannt. Und trotzdem werden sie oft reproduziert, meist ohne böse Absicht, sondern eher aus Mangel an Bewusstheit.
1. Die Überproduktion von Botschaften
Vier Veränderungsnarrative in 18 Monaten, jedes mit neuen Bildern, neuen Prioritäten, neuen Erwartungen. Da ist man bei der schieren Menge erschöpft, aber auch die Bedeutung kann angesichts der Menge nicht mehr klar definiert werden. Haben Mitarbeitende keine Chance, einen Sinn herzustellen, sinkt ihre Energie schneller, als jede Kampagne sie erzeugen könnte.
2. Der Umgang mit Führung
Das Handwerkszeug, wie etwa Toolkits, Talking Points, Townhalls, lässt sich problemlos organisieren. Energie entsteht dadurch aber nicht. Sie entsteht, wo Führung glaubwürdig wirksam wird, wo Führungskräfte Veränderung nicht nur weiterreichen, sondern einordnen, verarbeiten und vertreten können. Müssen Führungskräfte Botschaften kommunizieren, die sie selbst nicht verinnerlicht haben, kann nichts Gutes daraus entstehen. Was fehlt, ist der emotionale Moment, den Mitarbeitende brauchen, um folgen zu können
3. Die Dauerbeschleunigung ohne Regenerationsphase
Menschen verfügen über begrenzte kognitive Energie. Dauerhafte Ambiguität, permanente Neuorientierung und fehlende Pausen führen nicht zu mehr Schwung, sondern zu Müdigkeit und innerem Rückzug.
Change Fatigue gibt es auch im privaten Kontext
Change Fatigue ist kein rein organisationales Phänomen. Sie folgt Mustern, die sich auch außerhalb von Unternehmen beobachten lassen. Wer im Privatleben über längere Zeit mit tiefgreifenden Veränderungen konfrontiert ist – Umzüge, Jobwechsel, Trennungen, neue Rollen – erlebt selten einen kontinuierlichen Zuwachs an Energie. Im Unternehmenskontext gelten andere Maßstäbe. Hier wird Veränderung häufig in kurzen Zyklen organisiert, mit neuen Zielbildern, neuen Begriffen und neuen Erwartungen. Was im privaten Umfeld als Überforderung gelten würde, wird organisational als Anpassungsfähigkeit interpretiert.
Niemand käme auf die Idee, eine Partnerschaft in regelmäßigen Abständen vollständig neu zu definieren – inklusive neuem Purpose, neuer Rollenverteilung und dem Anspruch, dass sich daraus automatisch mehr Nähe ergibt. Im organisationalen Kontext ist genau dieses Vorgehen nicht ungewöhnlich.
Zeit für einen Reset
Paul verordnet seinem Team eine Ruhe- und Analysephase. Seine zentralen Fragen: Was gibt uns Orientierung? Was gibt uns Energie? Und wo verlieren wir sie – obwohl wir aus professioneller Sicht alles richtig machen? Aus dieser Zäsur entstehen drei Entscheidungen, die das System der Kommunikationsabteilung stabilisieren:
Erstens: Die interne Kommunikation hat eine Governance-Rolle. Sie kommuniziert nicht mehr alles, was beschlossen wird, sondern filtert, clustert, priorisiert und widerspricht, wenn nötig. Nur Initiativen mit klarem Zweck, kohärentem Narrativ und realistischer Taktung kommen durch.
Zweitens: Ein einziges übergreifendes Narrativ wird formuliert. In einem zweitägigen Workshop entsteht ein Satz, der alle Initiativen verbindet: „Wir bauen das Unternehmen um – von reaktiv zu gestaltend.“ Einfach, klar und anschlussfähig. Ein Satz, der Bedeutung herstellt und Entscheidungen erzwingt.
Drittens: Die Führung wird als Resonanzraum etabliert. Neben Toolkits entstehen persönliche Briefings, in denen Fragen, Zweifel und Widerstände Platz haben. Nicht: „Was soll ich sagen?“ – sondern: „Was bedeutet das für mich und mein Team?“ Gute interne Kommunikation erhöht nicht automatisch die Veränderungsbereitschaft. Aber sie schützt die Organisation vor Überforderung, indem sie Tempo, Zumutbarkeit und Anschlussfähigkeit reflektiert.
Change-Müdigkeit verschwindet deshalb nicht vollständig. Aber sie nimmt ab, wenn Organisationen beginnen, mit der Energie ihrer Mitarbeitenden bewusst umzugehen und Kommunikation diesen Anspruch konsequent vertritt.
Wie die Geschäftsführung und das C-Level zu einer aktiven Rolle im Change-Prozess geführt werden können, erklärt die Autorin auf der Konferenz „CEO-Kommunikation“ am 11. Februar in Berlin.
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