Das agile Missverständnis

Kommunikationsmanagement

Viele Unternehmen beantworten die Frage nach mehr Agilität mit „mehr Workshops“ „schneller werden“, „auch mal Feedback von Kunden einbauen“ oder „mehr abteilungsübergreifend arbeiten“. Gelegentlich fällt dann noch, dass man künftig mal ein Projekt als „Sprint“ aufsetzen wolle oder Ideen im „Design Thinking“ entwickeln möchte. Diese Ansätze und Entwicklungen sind grundsätzlich richtig und positiv zu bewerten. Sie kommen zwar spät, aber die Tendenz stimmt. Doch es wäre ein Irrglaube, diese Ansätze mit „echter Agilität“ gleichzusetzen. Sie sind sinnvolle Tools und Methoden. Doch wer Kommunikation und Marketing im Unternehmen wirklich zukunftsfähig aufstellen und verändern möchte, muss einen Schritt weitergehen.

Agil – aber nur ein bisschen

Die einzelnen Tools und Methoden sind immer eingebettet in eine Gesamtorganisation von Kommunikation und Marketing – in ein System. Je nach Struktur dieses Systems gibt es wohlmöglich Teilerfolge innerhalb eines Sprints, aber nie nachhaltige Erfolge für die Unternehmensentwicklung. Wenn Kommunikation und Marketing das Unternehmen wirklich voranbringen wollen, müssen sie ihr System ändern.

An dieser Stelle setzt „echte Agilität“ an, wie wir sie verstehen. Als wirkliche Veränderung der eigenen Strukturen und der Organisation. Als neues ganzheitliches System für Kommunikations- und Marketingabteilungen. In diesem System geht es dann nicht mehr vorrangig um Sprints und Workshops, sondern um Empowerment und Effizienz. Um die Auflösung von gelernten Hierarchien und die Einführung von Rollen. Um klare Prozesse und ein Regelwerk, mit dem man schneller zu besseren Ergebnissen kommt. Wir nennen das System „Beyond Agile„.

Beyond Agile © 2022
2022 erschien das Buch „Beyond Agile“ © Springer Gabler

Sieben Abstimmungsrunden gibt es bei Agilität nicht. Ebenso wenig gibt es den Prozess, dass am Ende einfach eine Führungskraft entscheidet. Entscheidungen werden im System auf alle Mitarbeitenden verteilt, unabhängig von der Hierarchieebene. Aber wer hat dann wann das Sagen? Um ein Verantwortungs-Vakuum zu verhindern, werden Hierarchien an Rollen geknüpft und in einem Regelwerk festgehalten. Das System organisiert sich in der täglichen Arbeit in Projekten. In jedem Projekt gibt es die exakt gleichen Rollen:

– Project Owner (PO) = Verantwortliche Person
– Supervision (SV) = Strategischer Sparrings-Partner
– Mitarbeitende (MA) = Operative Unterstützung

Jede Rolle ist mit bestimmten Anforderungen und Befugnissen verknüpft. Der oder die PO hat das Sagen und trifft die Entscheidungen und verteilt Aufgaben und Timings an die Mitarbeitenden auf dem Projekt. Ist er oder sie unsicher bei wichtigen Fragestellungen, berät die Supervision. Die Besonderheit: Während die Rollen immer gleich sind, können diejenigen, die die Rollen ausfüllen, immer wechseln.
Auf einem Projekt kann Max Mustermann, gerade erst sechs Monate im Unternehmen, PO sein und andere Kolleginnen und Kollegen mit Aufgaben beauftragen. Auf einem anderen Projekt ist eben jener Max Mustermann Mitarbeitender und empfängt Aufgaben und Deadlines eines POs, um diese abzuarbeiten.

Kein Platz für zu viel Eitelkeit

Die Folge: Max Mustermann lernt extrem schnell dazu, muss eigenständig denken, arbeiten und lernen, Entscheidungen zu treffen. Die andere Folge: Kolleginnen und Kollegen, die schon länger im Unternehmen sind und wohlmöglich sogar eine mittlere Management-Ebene besetzen, müssen Aufgaben von Max Mustermann akzeptieren und umsetzen. Agilität lässt nicht viel Platz für persönliche Eitelkeiten. Wie sich ein Anfänger wie Max Mustermann dann noch von einer erfahrenen Kollegin unterscheidet: Die erfahrene Kollegin wird eher komplexe Projekte als PO übernehmen, wird in die Personalentwicklung und -führung eingebunden und auf manchen Projekten auch als SV agieren. Aber in den Rollen auf Projekten sind alle gleich. Ein solches System einzuführen braucht entsprechend Fingerspitzengefühl. Einmal etabliert entsteht aber schnell Akzeptanz. Denn wer „beyond agile“ arbeitet, arbeitet weniger und schafft dennoch mehr.

Effizienz im Fokus

Das System ist darauf ausgerichtet, dass möglichst viele Kolleginnen und Kollegen möglichst eigenständig gute Entscheidungen treffen. Das entfernt unnötige Nadelöhre und Abstimmungsschleifen und spart enorm viel Zeit. Zeit, die alle für etwas Besseres nutzen können. Zum Beispiel für wirklich profitable Arbeit, Weiterbildungen oder auch einfach Freizeit. Denn wer Agilität ernst nimmt, schaut nicht auf Arbeitszeit, sondern auf Ergebnisse.

Apropos Ergebnisse: Wie stellt ein solches System sicher, dass die Qualität der Entscheidungen stimmt? Durch ein aktives Wissensmanagement, durch regelmäßigen und fluiden Austausch der Projektteams und durch die Führung der Abteilung. Denn diese gibt es weiterhin und sie ist weiterhin dafür verantwortlich, die Strategie und Ziele vorzugeben und die Abteilung weiterzuentwickeln. Die Führung ist auch verantwortlich dafür, dass das System als Ganzes funktioniert. Strategisch ändert sich für die Abteilungsleitung also nicht allzu viel, es gibt nur weniger operative Klein-Klein-Entscheidungen im Alltag zu treffen. Denn diese treffen nun die Mitarbeitenden.

Weltfremd? Ganz und gar nicht

Mitarbeitenden so viel Eigenverantwortung zu übertragen, klingt weltfremd und naiv? Wer das glaubt, ist weit entfernt von Agilität. Dass das System „Beyond Agile“ funktioniert, haben wir bei komm.passion in einem achtjährigen Selbstversuch bewiesen. In der Zeit sind wir als Unternehmensberatung und Kreativagentur nicht nur gewachsen. Wir haben auch unsere Profitabilität deutlich gesteigert und die Zufriedenheit unserer Mitarbeitenden enorm erhöht. Erst kürzlich wurden wir von der Zeit und kununu als bester Arbeitgeber unter allen Agenturen in Deutschland prämiert. In unserer alten Welt, mit alter Struktur, Hierarchien und Silos wäre das undenkbar gewesen.

Dass das System auch in Unternehmen funktioniert zeigen unsere Kundenprojekte aus der jüngeren Vergangenheit. Gewollter Nebeneffekt: Wenn Marketing und Kommunikation enger und integrierter zusammenarbeiten sollen, funktioniert das im projektbasierten agilen System mit Rollen und einem Regelwerk erstaunlich gut.

Zum Schluss in zwei Sätzen: Wer Agilität als mehr Workshops versteht, versteht es falsch. Agilität bedeutet eine echte und tiefgreifende Veränderung des gesamten Organisationssystems.

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